Я – руководитель! Что делать дальше? - страница 3

Руководитель-собственник сам недавно еще был в найме и хочет сделать жизнь своих сотрудников лучше, чем она была у него. Он прислушивается, чего они хотят. Платит хорошую зарплату, многое позволяет. В этом случаен, человек ждет такой же отдачи, но увы и ах – он ее не получает. Сотрудники быстро воспринимают такое отношение как должное и бизнес опять катится под откос. Нет власти, нет коллектива, нет дохода!

Бывали случаи, когда руководители шли на работу, чтобы платить зарплату своим сотрудникам. И в итоге все равно уходили сами в найм, а бизнес ликвидировали.

И еще одна важная причина. Когда руководитель считает себя некомпетентным и передает реальную власть, как он считает, более знающим людям.

Вот этого делать нельзя! Запомните: руководитель не может всего знать. Для этого он нанимает высококлассных специалистов, но управлять все равно должен руководитель.

Существует, так называемая, «ловушка компетентности». Заключается она в следующем: человек повышает и повышает свой профессионализм. Но делает он это только в узкой области, поэтому руководства таким людям доверять нельзя!

Вы должны нанимать таких людей, но не в коем случае не становится ими.

Отсюда и глупейшие тестирования на собеседовании. Тестирование для главных бухгалтеров, директоров, начальников кадровой службы, в части текущей и операционной работы. Нельзя этих людей проверять на знание мелких деталей, для этого у них есть подчиненные. Ну об этом подробнее в главе «Собеседование и увольнение».

Думаю, что вам стало понятно, что для того, чтобы управлять, необходимо владеть информацией не только о себе, своем бизнесе и конкурентах. Но и знать тех людей, которые с вами работают. Об этом поговорим далее.

Мне было сложно, я стала руководитель в коллективе, где меня знали с детства. Но тем не менее, спустя год я поняла, что нужно, как можно меньше рассказывать о себе. Даже, если коллектив и знает что-то из моего детства, то жизнь идет и обстоятельства вокруг меняются и вот здесь надо быть начеку.

Ваша основная задача как можно больше узнавать о своих сотрудниках, но не только напрямую от них, но и через разговоры, которых в любом коллективе очень много. Сейчас скажите: «Сплетни меня не касаются!». Вас может и нет, а вот вашего дала, касаются точно.

Возьмите себе за правило: вы знаете о сотрудниках 80 % информации, они о вас 20 %. Как бы жестко не звучало, но в этом случае вы сможете ими манипулировать (да и коллективом в целом), а они вами нет.

Почему нужно много знать о сотрудниках? Ну, банальный пример, всегда его приводила во время своей преподавательской деятельности. Инвентаризация. Для того, чтобы ее провести, вам необходима комиссия по ее проведению. Нас в основном интересует рабочая комиссия, та которая, в принципе, эту инвентаризацию и проводит. Главный бухгалтер должен знать, кто из членов комиссии, в каких отношениях состоит. Т. е. кто с кем спит, кто с кем дружит, кто кому родня. Но не только. Крайне важно знать, кто с кем находится в конфликтной ситуации.

Психология человека такова, что для него первостепенны его личные чувства и убеждения, а не общественные. Поэтому при недостаче любовник, сестра, подруга всегда «закроют» глаза на неправомерные действия проверяемых. И объективной картины вы не получите. Не зря в советское время в подчинении не могли работать родственники и близкие люди. По-моему это до сих пор сохраняется на государственной службе.