20 шрамов руководителя - страница 49

Есть неверное видение в том, что, если Вы как руководитель так усердно трудитесь сами, не принуждая работать в таком режиме подчиненных, последние проникнутся этим и сами будут работать все усерднее? Тут Вы сильно ошибаетесь. У каждого своя жизнь, и у многих она есть и вне работы.

Теперь, если очень ответственный и видя, что подчиненный не успевает закончить работу вовремя, то Вы отпускаете сотрудника и доделываете его работу сами. Это одно из худших управленческих решений, с таким руководителем подчиненные будут жить вольготно, не напрягаясь, поскольку часть своей работы они всегда могут перевалить на него.

Исследование:

Исследование Deloitte показало, что трудоголизм среди руководителей ведёт 35-35% увеличению уровню выгорания и снижению морального духа команды, по сравнению с компаниями работающим в штатном режиме.

7. Неумелое делегирование.

Делегирование – это передача части функций, ресурсов, задач, ответственности со руководителя его подчиненному, или нескольким подчиненным. Уметь делегировать это и искусство и ответственность – кому передать, что передать.

Многие понимают и делегируют достаточно простые задачи и задания, с которыми сотрудники справятся без участия самого руководителя. НО есть задачи, например – бренд, стратегия, которые лучше никому не передавать. Но тут многие руководители не в силах расставаться со своими любимыми обязанностями операционного управления. Вот 4 основные психологические причины:

– Никто не сделает эту работу также хорошо, как я сам;

– Меня это драйвит, и я это люблю делать сам;

– Долго объяснять, много нюансов, проще сделать самому»;

– «Ну нет никого, кто может это потянуть».

Эти четыре убеждения часто не совсем беспочвенны. Если Вы погрузились глубоко в решение какого-то процесса, или решения, Вам будет действительно сложно и трудно объяснить кому-то в деталях, что и как именно нужно делать. Действительно долго, сложно рассказывать тому, кто с этой проблемой сталкивается в первый раз. И кстати не факт, что даже после пояснений, обучения сотрудник будет делать эту работу так, как Вы видите это правильным. К тому и начальном этапе, и по мере роста компании любой руководитель всегда ограничен в бюджете на персонал, и не смотря на заработки, не может привлечь в проект самых лучших и опытных сотрудников.

Пример:

Руководитель часто уделяет внимание только тем областям, где у него есть личный опыт. При дальнейшем руководстве всеми остальными важными сферами, в которых он недостаточно разбирается, он вынужден считаться с теми, кто в них понимает лучше. Но при этом руководитель видит опасность от подобного сотрудничества и старается как можно быстрее избавляться от сотрудников, которые своим экспертным мнением могут поставить под сомнение принятие им решения.

Последствия:

Руководитель постоянно перегружен работой, не дергает людей, чтобы для него что-то срочно уточнили, подготовили, пояснили, разъяснили и прочее. Он не успевает решать стратегические задачи, сотрудники живут в режиме постоянного дергания по самым разнообразным вопросам.

Сотрудники не видят необходимости проявлять свои компетенции, творческие идеи, особенно в тех местах, которые могут вызвать неудовольствие со стороны руководителя. Это, как в поговорке:

“всяк сверчок – знай свой шесток”

Исследование:

Исследование, проведенное Гарвардской школой бизнеса, показало, что руководители, которые умеют делегировать задачи, на 50% более эффективны и успешны, чем те, кто пытается сделать все самостоятельно.