Бизнес-хаки. Операционка глазами лидера - страница 13

Вот список основных факторов, мешающих передавать свои обязанности другим сотрудникам организации:

Страх почувствовать себя ненужным в собственной компании. Большое количество топ-менеджеров и СЕО не знает, что делать после делегирования части своих задач: чем заниматься и как строить собственную профессиональную жизнь.

Страх потерять ценное время на обучение и передачу полномочий: «Долго и сложно объяснять правила выполнения задачи другому сотруднику – лучше сделать все самостоятельно».

Страх упустить контроль над организацией и не заметить, что «корабль» движется совсем по другому курсу. Вдруг компания, подобно «Титанику», перестанет следовать подготовленной, выверенной стратегии и направится к айсбергу?

Страх столкнуться с низким качеством выполнения делегированных задач и с его последствиями, которые приведут компанию все к тому же айсбергу.

Страх ухудшения качества работы сотрудника, которую он выполнял до появлении у него новых полномочий.

Страхи могут поджидать каждого предпринимателя и топ-менеджера на различных этапах делегирования. Это нормально. К встрече с ними важно быть готовым, чтобы не останавливать процесс передачи своих задач другим сотрудникам.

То есть важно двигаться вперед; понимая, что каждый страх можно нейтрализовать. И об этом мы поговорим в данной главе.

Общие рекомендации по успешному делегированию

Что нужно знать предпринимателю

Существует три типа делегирования: делегирование задач, делегирование целей и делегирование полномочий. Мы подробно разберем основные принципы делегирования задач. Процесс их передачи сотрудникам проходит в несколько этапов:

выбор задачи для делегирования и подготовка к процессу;

выбор исполнителя;

грамотная постановка задачи;

проведение обучающего адаптационного процесса;

контроль результатов.

При делегировании задач руководитель может использовать модель Херши-Бланшера: указывающую, наставническую, поддерживающую и делегирующую.

Качественное выполнение задачи определяется культурой и целостным пониманием, что такое хорошо, а что плохо в части действий и результатов. Система культурных координат и ориентиров помогает сотрудникам действовать эффективно, сонаправленно с компанией и ее целям.

Для сильной команды эффективным будет взаимодействие личностей равного уровня, которые точно понимают свои преимущества и роли. И тогда делегирование не будет разделять команду на начальника и подчиненных, а создаст содружество специалистов, которые вместе станут обрабатывать вызовы, приходящие извне.

Как работает подобный механизм?

договорились, кто сейчас отвечает за конкретные задачи;

решили, как будут действовать;

пошли вперед.

Корпоративная культура отражается на всех составляющих работы организации. В том числе на процессе делегирования и даже на векторе развития компании.

Первый этап: выбор задачи для делегирования и подготовка к процессу

На первом этапе важно определить, что лучше делегировать. Для этого нужно оценить весь объем текущих задач, разделить их на несколько групп («важное и срочное», «важное, но не срочное», «неважное, но срочное») и расставить приоритеты.

Что делегировать нежелательно

Задачи из группы «важное». Для первого опыта делегировать их не нужно, чтобы не навредить репутации компании. Исключением могут стать те задачи, которые являются профильными для специалиста (если ему вы и планируете их передать).