Бизнес-хаки. Операционка глазами лидера - страница 14

Задачи, которые руководитель сам не до конца понимает, поэтому хочет от них избавиться. Задание может быть неверно истолкована исполнителем, соответственно, результат тоже, скорее всего, окажется не тот, которого хотелось бы достичь. Точное понимание того, чего от тебя хотят и чего нужно достичь – важный фактор.

Стратегические задачи. Например, финальный выбор кандидата на топ-позицию, определение вектора развития предприятия, внесение изменений в ценности, миссию, принципы компании. Выбирать направление развития компании должен сам руководитель.

Перед делегированием важно здраво оценивать каждую задачу. Необходимо научиться разграничивать область своих знаний и своей ответственности, а также область знаний и ответственности другого специалиста.

Что стоит делегировать в первую очередь

Рутинные повторяющиеся задачи. Если они требуют больших временных затрат, можно выделить новую должность в компании для работы над ними. Или же добавить их в функционал действующих специалистов.

Задачи, алгоритм исполнения которых четко разработан и выверен. С ними легко может справится и не самый компетентный сотрудник – не обязательно привлекать топ-менеджера.

Проектные или редко возникающие задачи, для реализации которых исполнитель не обязан иметь глубокие профильные знания.

Перед делегированием стоит обратить внимание на то, насколько четко и понятно описаны процессы, алгоритмы, функции и необходимые действия. И тогда у специалиста будет все, что нужно для достижения поставленных целей.

Путь к реализации задачи должен быть понятен любому исполнителю – от молодых специалистов до людей старшего возраста. Мыслить глобально – «Что дано, и как при помощи этого достичь максимальных результатов» – это особенность мышления предпринимателей. Исполнителям проще работать в рамках определенных стандартов или процессов, которые уже описаны. Не стоит судить о людях по себе, важно оценивать их реальные знания и особенности мышления.

Как ставить задачи?

Определить ограничения по ресурсам.

Дать полное описание задачи с декомпозицией по этапам.

Четко обозначить сроки выполнения и результат.

Обозначить «красные линии» – как и что делать нельзя.

Выделить людей в команде, которых может касаться выполнение поставленной задачи. При этом стоит учитывать то, что степень сложности делегирования растет вместе с размером компании и может затрагивать множество сотрудников.

Проанализировать ситуацию – нет ли конфликта между системой мотивации и делегированной задачей, чтобы менеджер полноценно (а не по остаточному принципу) отвечал за ее решение.

Не стоит делегировать задачи чрезмерно лояльному сотруднику, который согласится взять на себя все, что ни предложат; и тому, который уже перегружен своей работой.

При необходимости описание задачи стоит дорабатывать. Самые сложные и самые объемные из них нужно разбивать на подзадачи.

Исполнитель должен четко понимать, что от него требуется, и точно знать, что делать при возникновении трудностей. При этом менеджеру, который планирует передать часть своих обязанностей, следует сформировать определенный набор правил поведения. Например, «Не справляешься – сообщи руководителю».

Второй этап: выбор исполнителя

Исполнителя можно выбирать из четырех основных групп в зависимости от целей делегирования:

Первая группа – начинающие энтузиасты, которые имеют высокую мотивацию, но низкий профессиональный уровень. Они легко берут срочные, но не самые сложные задачи. Их не нужно дополнительно стимулировать, а вот профессиональная поддержка может оказаться весьма кстати.