Бизнес-хаки. Операционка глазами лидера - страница 16

Для оценки возможностей специалиста стоит предложить ему самому описывать задачу, спланировать свои действия по ее реализации и сроки. Пусть исполнитель расскажет о выбранном подходе, необходимых ресурсах, предполагаемых трудностях и методах их решения. Руководитель в это время может задавать дополнительные вопросы, проверять компетенции, подтверждать какие-либо идеи сотрудника, развивать его мысли. Также стоит уточнить, понадобится ли исполнителю помощь и какая, есть ли возможность сократить первоначально установленные сроки. Специалист, которому передается задача, должен четко понимать:

что в итоге от него требуется;

каких результатов необходимо достичь;

какие факторы свидетельствуют о том, что он не справляется, и ему пора обратиться за помощью к руководителю;

нужно ли дополнительно нанимать специалистов для работы над задачей и придется ли задействовать других членов команды.

Для описания и постановки задачи могут быть использованы такие методы, как HD-RW-RM (буквы аббревиатуры обозначают разделы шаблона, по которому удобно заполнять задачу, и расшифровываются так: заголовок, описание, результат, путь, время и приоритет, мотивация) или SMART (сокращение названий критериев постановки задач: конкретная, измеримая, достижимая, значимая, ограниченная во времени). Работу над крупными проектами можно разбить на небольшие этапы. Это облегчит ведение контроля ситуации со стороны руководителя и сильнее замотивирует сотрудника – он будет воодушевляться небольшими победами на пути к финальной цели.

Если невозможно четко выделить конечный результат, которого необходимо достичь, можно совместно с исполнителем создать хотя бы его идеальный образ. А затем перейти к поискам факторов, позволяющих определить цель более четко.

Как сказать сотруднику о новых задачах

После того, как вы подобрали исполнителя для передачи ему части собственной работы, важно объяснить, почему именно ему решили делегировать ее, а также почему с руководителя сейчас снимается определенная обязанность. Это необходимо сделать для того, чтобы избежать недовольства сотрудника, связанного с изменением планов и объемов работ. Если никто из специалистов не может выполнить срочную задачу, то можно нанять экспертов «со стороны» на аутсорсинг.

Выбранному сотруднику надо объяснить, как новые задачи помогают ему в развитии и в достижении новых профессиональных целей. Чтобы повысить мотивацию исполнителя, стоит также рассказать о его существенном вкладе в общее дело и важной роли в росте компании. Руководителю также нужно показать свою веру в сотрудника, но при этом упомянуть о необходимом контроле с его стороны и сохранении доли ответственности за результат.

Что также важно сделать при делегировании?

Рассказать исполнителю, что будет, если тот не справится, чем это будет грозить ему лично и всей компании.

Показать, что к увольнению ошибки не приведут, но в случае их возникновения необходимо пройти дополнительное обучение.

Четвертый этап: адаптационный процесс и рефлексия. Понимание задачи и выбор пути к ее реализации

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ПРОВЕРКА ИСПОЛНИТЕЛЯ

После получения вводных данных сотрудник сам должен повторить задачу и план ее реализации – то, как он это понял. Уже в ходе этого процесса могут быть выявлены ошибки. И чем раньше они будут выявлены, тем лучше – масштабы последствий окажутся меньше, при определении ошибок на старте. Важно видеть и открыто обсуждать все риски, трудности и возможные проблемы.