Бизнес-хаки. Операционка глазами лидера - страница 17

Стоит заранее выделить бюджет на исправление ошибок исполнителя. Возникающие проблемы не должны оказаться катастрофой. При этом нужно стараться, чтобы их последствия по количеству и масштабу не выходили за обозначенные ранее рамки.

Сотрудник должен помнить не только о самой задаче, но также держать в уме набор правил ее реализации. Исполнителю также необходимо научиться сразу выявлять события, которые послужат сигналом для остановки работ над проектом. Например, «Если закончились ресурсы – звони руководителю и спрашивай совета», «При возникновении проблемы нужно приходить к менеджеру как минимум с двумя решениями и расписанными последствиями принятия каждого из них». Важно давать исполнителю думать самостоятельно, но при этом корректировать ход его мыслей коучинговыми вопросами.

Совместный тест-драйв

После обсуждения задачи важно совершить совместный тест-драйв, в котором руководитель будет выполнять роль пассажира и наблюдать за водителем (исполнителем). То есть нужно дать возможность специалисту выполнить тестовое задание под контролем руководителя. Это поможет выявить слабые стороны исполнителя и проверить точность понимания задачи на практике.

Контроль реализации задач и общего прогресса

После тест-драйва важно договориться о частоте дальнейших встреч. Возможно, обе стороны устроит график с еженедельными встречами (гибкий или с фиксированными днями), на которых:

●      будет обсуждаться прогресс;

●      можно будет задать руководителю необходимые вопросы;

●      станет выстраиваться и корректироваться стратегия движения;

●      будут определяться требующиеся для достижения поставленных целей ресурсы.

Способы получения исполнителем обратной связи от руководителя в другое время тоже должны быть согласованы заранее.

Пятый этап: эффективный контроль событий и результатов

Контроль результатов и этапов реализации задачи должен восприниматься как возможность прийти и свободно получить помощь от руководителя, которая требуется для выполнения задачи. При этом менеджеру нужно создать спокойную доверительную обстановку, в которой исполнитель может честно рассказать о сложностях, не боясь при этом наказания. Стоит приободрять сотрудника: «Чем раньше скажешь о проблеме – тем лучше», «Приходи, и решим проблему вместе».

При обучении детей новому навыку мы не ждем, что у них сразу все получится идеально. Мы даем им возможность ошибаться, получать помощь и поддержку. Похожим образом стоит относиться и к сотрудникам при делегировании. Сразу после того, как он приступит к новой задаче, его нужно четыре раза похвалить – и только один раз дать мягкую обратную связь с конструктивной критикой и потенциала, который стоит реализовать. В разговоре стоит употреблять «я-сообщения». То есть говорить только о своих чувствах, которые возникают в связи с выполнением или невыполнением новых обязательств исполнителем.

Ошибки с его стороны допустимы, но если сотрудник ошибается два раза по одному и тому же поводу, то важно признать, что он трудно обучаем. Третий проступок с его стороны уже недопустим. После первого неверного действия специалиста нужно предупредить, что ему будет дана еще только одна возможность выбрать верный вариант. После этого важно услышать согласие исполнителя с этим правилом.

Важно разбирать ошибки, чтобы четко понимать, что получилось, а над чем еще стоит поработать дополнительно. Для реализации контроля событий и оценки результатов надо выделять отдельное время.