Бизнес-хаки. Операционка глазами лидера - страница 15

Вторая группа – «потерянные» новички с низкой мотивацией и низким профессиональным уровнем. Их появление в компании может быть объяснено только отсутствием необходимых кадров на рынке труда. Таким сотрудникам требуется и мотивационная, и профессиональная поддержка. Доверить можно лишь те задачи, которые не являются срочными и важными, а также не требуют особых профессиональных знаний.

Третья группа – уверенные профессионалы с высокой мотивацией. Им можно передавать любые задачи, опираясь на их сильные стороны и индивидуальные особенности. Дополнительной поддержки не требуется.

Четвертая группа – уставшие исполнители. Профессионалы с высоким уровнем подготовки, но низкой на данном этапе мотивацией. При делегировании каких-либо задач потребуется мотивационная поддержка со стороны менеджера. Можно передать задачи, которые больше доверить некому.

Помимо разделения на эти четыре группы, можно применить к сотрудникам тест Белбина (он позволяет выявить то, какая роль или несколько ролей в группе наиболее естественны для работника, а какие ему не подходят) и DISC (психологический тест, который представляет собой классификацию психотипов, названием является аббревиатура нескольких поведенческих моделей: dominance, influence, stability, compliance – доминирование, влияние, постоянство, соответствие). Использование подобных методов позволяет получить более полные знания о специалистах и эффективно делегировать задачи.

Методы и правила выбора исполнителя

Руководитель может выбирать исполнителя, исходя из анализа его талантов и сильных сторон. А в дальнейшем – укреплять и использовать их для решения важных задач. Можно также попробовать идти противоположным путем – создавать позитивные условия, чтобы прокачивать слаборазвитые качества и умения. Например, кому-то нужно развить финансовые навыки, кому-то управленческие, кому-то коммуникативные. При этом периодически нужно анализировать способности сотрудников, например, раз в год.

Можно создать условия, при которых исполнители сами выбирают себе направления работы. Один из вариантов – объявлять мини-тендеры, по результатам которых самый инициативный сотрудник получает интересную для него задачу. В пару к нему можно поставить специалиста, обладающего компетенциями, необходимыми для ее успешного выполнения. Это даст возможность направить сильную энергию в нужное русло.

Руководитель может предложить работу над задачей нескольким людям и отдать в итоге тому, кто реально заинтересован в ее решении и имеет все необходимые для этого инструменты (нельзя рассматривать делегирование в отрыве от существующих процессов и целей). Сотрудник должен быть высоко заинтересован в результате. Тогда он найдет все недостающие знания, прокачает соответствующие навыки и быстро перейдет к самостоятельному поиску решения.

Третий этап: грамотная постановка задачи

Качество выполнения задачи зависит от качества ее описания и особенностей постановки. Вся информация по ней должна предоставляться исполнителю исключительно в письменном виде. То, что не зафиксировано в такой форме, может быть забыто или изменено.

Протоколы каждой встречи тоже закрепляются письменно. Можно предварительно создать чек-листы. Сотрудник заполняет протокол, а руководитель проверяет его корректность, обращая особое внимание на то, насколько точно исполнитель понимает задачу.