Дисбаланс - страница 20

Да, подобные крайности возникают не везде, но корпоративная логика и модель потребления ведут именно к этой точке.

Аксиома, что место на вершине рейтинга корпораций автоматически переводит их в класс too big to fail («слишком велик, чтобы пасть»), лишь отчасти правдива. При достижении определенного масштаба запас прочности действительно растет по экспоненте: с 2000 года опасность крупного корпоративного провала снизилась вдвое.

Когда достигнута не просто корпоративная независимость, а наоборот, в зависимость поставлены целые экономики, национальные правительства в случае форс-мажора поневоле вынуждены вмешиваться и коллективно спасать идущие ко дну компании. Из-за заботы не об акционерах, а о миллионах клиентов. Тренд на монополизм сделал так, что иногда на рынке не остается альтернатив для их продуктов или услуг. Например, в каком бы кризисе ни оказался Boeing, сложно представить, чтобы событиям предоставили право развиваться самим себе. Поскольку иначе вместе с ним рухнет вообще всё американское авиастроение.

Но чаще ситуации не столь радикальны, и даже у самых именитых корпораций нет абсолютных гарантий от провала или упадка. Потеря качества управления, упущенные тренды, проигрыш в конкурентной гонке, исчерпание лимита роста – примеры любого из этих вариантов есть даже у некогда самых передовых компаний.

В 2007 году телефонный мир делился на Nokia и разную мелочь. От запредельно статусных ранних моделей до первых сетей формата GSM, дисплеев и SMS, камер и 3G компания была пионером, с лучшими инженерами и технологиями. Когда планировали сбыт 400 тысяч телефонов, в итоге их продавалось 20 миллионов. Бренд вошел в топ-5 самых дорогих в мире, его доля достигла 55% продаваемых аппаратов.

А затем менеджмент компании сознательно проигнорировал появление смартфонов. Продолжая делать свои удобные, надежные и дешевые кнопочные устройства, Nokia вдруг стала не крутой. И покатилась по наклонной, закончив карьеру ее покупкой Microsoft в 20 раз дешевле, чем компания стоила на пике.

Или берем Uber. Компания стала нарицательной не потому, что переизобрела такси. Бизнес-модель, которую переосмыслили именно под новые технологии, сделала ее знаменем гиг-экономики. После захвата рынков в 70 странах были достигнуты цифры в 1,2 млрд заказов для 3,5 млн водителей и курьеров в год.

Но ни одной минуты компания не была прибыльной: всё направляя в экспансию, Uber при выручке в $11 млрд имел годовые убытки до $6,8 млрд. Начав монетизировать лидерство, компания стала выдавать мемы с поездкой до аэропорта дороже самого авиабилета.

Идея аутсорса исполнителей, как и стратегия move fast and break things, элементарно копируется. Так что конкурентов Uber не задавил, а воспитал на своих ошибках. С китайского рынка его без усилий выдавил Didi (вдвое ниже тарифы и всё равно много чистой прибыли).

Культовая Apple за свою историю много раз прыгала выше головы, в 2020-м даже став шестой по выручке в мире. Рентабельность вчетверо выше средней по рынку, бренд с узнаваемостью 100%. Своя личная система из гаджетов, сервисов и подписок, выйти из которой нереально. И маркетинговый гений Джобса, который в свое время убедил потребителей в сказочности этой клетки.

Только лимит роста исчерпан, на рынке смартфонов доля закрепилась на 15%, а в онлайн-сервисах конкурируют такие же гиганты. Новых клиентов на планете нет, и держать прежние темпы физически нельзя. При очевидном кризисе идей полагаться только на сохранение лояльности – слабая карта. Впрочем, о психологии потребления – в другой главе.