#дневникуправленца - страница 3

Начнем с простых вопросов. Если результат отвечает на вопрос «что сделать?», то план расскажет «как именно это нужно сделать?». Следовательно, план буквально представляет собой конкретные действия с желаемыми (пока опираясь только на результат и опыт) сроками. И вот это и есть самая большая проблема планирования – сроки. Опишем пошагово путь к результату (закрытие проекта 1 января следующего года). Классический проект внедрения автоматизированной системы состоит из следующих шагов:

Анализ текущих бизнес-процессов

Описание требований к системе

Формирование технического задания

Техническое проектирование

Разработка

Миграция данных

Обучение пользователей

Опытно промышленная эксплуатация

Запуск в промышленную эксплуатацию

Попробуем расставить сроки, исходя из опыта и общего понимания проектных задач. Подобные графики выполнения работ обычно называют «Дорожная карта» или «Календарно-сетевой график» и изображают в виде диаграммы Ганта. В строках разместим этапы выполнения проекта, а в столбцах месяцы выполнения:

Рисунок 2. Тянущий план

Подобный план, который не учитывает наличие и анализ ресурсов называется тянущий. Такой метод планирования применяется, когда точно обозначена конечная точка проекта, то есть обозначен срок, к которому необходимо выполнить проект. Поскольку время относительно и зависит от компетенций команды, то подобный план всегда выполним при неограниченных ресурсах. На следующем этапе построения плана и оценки его выполнения обратимся к реальности, а именно к анализу тех самых ресурсов.

Цель обозначена, планы построены, сроки названы. Самое сложное позади, осталось только выполнить все обозначенные задачи в срок. Как правило все «р» на этом и останавливаются, спуская директивные сроки сверху вниз и не заботясь о реальном положении дел. Когда же команда не справится, угадайте, кто будет виноват?

А что нам говорит реальность? И что это вообще такое?

Реальность – это те ресурсы, которыми располагает проектная команда прямо сейчас, а именно:

Люди (команда);

Знания (компетенции команды);

Инструменты (программное обеспечение, техника, коммуникация, технологии и т.д.);

Время.

«Люди – самый ценный ресурс»

Предположим, что в нашем распоряжении есть семь человек нужной компетенции. Исходя из наличия ресурсов (такой план называется толкающий), строим встречную диаграмму Ганта (рис 3) и видим, что для выполнения проектирования за четыре месяца (срок, отвечающий конечной цели), требуется, например, 10 человек (определяем экспертно из опыта), но есть только 7, которые справятся за 6 месяцев. Следовательно, план невыполним, а цель недостижима в нужные сроки. Закрываем проект?

Рисунок 3. Толкающий план

Есть три варианта действий:

менять цель – «рассказывать, почему нет» – уровень высшего руководства, крайне нежелательно и допустимо в очень редких случаях;

менять план – «рассказывать, почему нет, обозначая как да» – для возможности корректировки плана при неизменной цели стоит при планировании уделять особое внимание оценке рисков по увеличению сроков (об этом поговорим в отдельной главе);

менять реальность – «что нужно, чтобы да» – звучит пафосно и круто? Ну так управление – это круто!

Начинать стоит всегда с реальности, перераспределяя ресурсы, используя относительность времени и разделяя задачи по принципу Парето на нудные и умные. Чем более ограничены ресурсы, тем меньше потерь и бесполезной работы вы можете себе позволить. Я же предлагаю всегда оставаться в состоянии дефицита ресурсов, как минимум внутренне, чтобы не останавливаться на пути совершенствования и непрерывного развития команды. Вот тут и пригодится теория относительности.