#дневникуправленца - страница 4

Рассмотрим пример. Два эксперта выполнят проектирование за 6 месяцев, 4 специалиста за год, а 12 стажеров – никогда за 5 лет. Результат один – спроектированная система, время на ее разработку в разы отличается в зависимости от компетенции команды. Нужно за 6 месяцев, у вас один эксперт и 2 специалиста, ваши действия?

Маленький р всегда в первую очередь просит изменить цель, объясняя «почему нет», после получения однозначного отказа начинает корректировать план, сваливая на финальные этапы всё больше задач – это ключевая ошибка и только в последнюю очередь обращает внимание на «настройку объективной реальности».

Цель – неизменна за очень редким исключением. План – может меняться, но строго в рамках цели, распараллеливая процессы, но очень часто в ущерб необходимому контролю и достаточной проверки результата, реальность – это то, что вы можете и должны менять ежедневно!

«Изменение реальности – это суть управления»

Итак, 6 месяцев, 1 эксперт и 2 специалиста. Ваши действия? Р – анализируем все задачи, раскладываем на нудные и умные, нудные поручаем одному специалисту, умные эксперту, второго специалиста узко обучаем до уровня эксперта в конкретной области. Таким образом амбициозная цель побуждает р менять план, а Р – развивать команду, меняя реальность.

Ресурсы нужно не только добывать, их нужно правильно использовать и развивать. Не самый сильный аналитик выполняет задачу неделю, в то время как эксперт выполнит её за день.

«Но у эксперта итак слишком много задач!» – р как всегда прав. Задача руководителя заключается в том, чтобы помочь эксперту разделить его задачи на нудные и умные и забрать рутину на администратора, которым может вполне выступать не самый сильный аналитик или стажер. И снова вы решаете две задачи: эксперт приближает цель в нужные сроки, поскольку его время стало вмещать больше ценной работы, а аналитик (стажер) учится, находясь всегда рядом с экспертом, выполняя техническую работы и анализируя принятые экспертом решения (о технологии обучения поговорим во второй части).

Оценив реальность, то есть свои ресурсы, Р принимает решение: менять реальность (предпочтительный вариант, обычная работа Р); корректировать план (наложение задач рождает дополнительные риски и увеличивает нагрузку, с другой стороны, если в план заложены достаточные запасы прочности и учтены риски, то это тоже вполне рабочий вариант, хоть и нежелательный); пересматривать цель (крайне нежелательный вариант, ведет к конфликтам и сложным переговорам).

Как оценить качество ресурсов и обозначить команде потребность в конкретном развитии? Самый простой и понятный инструмент – матрица компетенций (рис. 3).

Рисунок 4. Матрица компетенций

Проведем анализ исходных ресурсов.

Из матрицы видно, что в целом наибольшие риски есть в области знаний «Производство», поскольку экспертностью обладает лишь один человек, в то время как оба специалиста обладают экспертностью только в двух из пяти областей. Стажеры экспертностью не обладают вовсе. Анализируя опыт команды, приходим к выводу, что достаточным опытом и знанием технологий управления обладаете только вы, то есть так же всего один человек. Это компетенции, которые стоит развивать в первую очередь. Добавим в нашу матрицу планируемое первоочередное развитие команды (рис. 4).

«Зачем плодить управленцев? Одного вполне достаточно, пусть команда развивает исключительно прикладные навыки!» – с полной уверенностью заявляет р. Если вы думаете так же, то вот вам аргумент: