□ Отсутствие планирования в системах карьерного замещения и преемственности приводит к следующему риску – уходу ключевых сотрудников. И в этом случае необходимы превентивные меры: оценка мотивации и лояльности талантов (на что они рассчитывают и как долго готовы ждать желаемой цели, какими мотивами руководствуются, какие альтернативные возможности рассматривают для себя в компании), определение способов и методов удержания сотрудников, разработка индивидуальных планов развития и др.
□ Отдельный аспект, на который также хотелось бы обратить внимание,– это планомерная работа с непосредственными руководителями талантливых сотрудников, направленная на повышение их осознанности и готовности честно предоставлять реальные возможности сотруднику для его развития и периодических ротаций.
Необходимо учитывать и специфику компании, которая накладывает свой отпечаток и добавляет возможности или ограничения».
Татьяна Есина, управляющий партнер кадрового центра «Эталон»:
«Принципы, которые необходимо учитывать при создании программы управления талантами:
1) программа должна быть понятна топ-менеджерам организации, руководителям отделов, HR-менеджерам и всем остальным работникам предприятия;
2) она должна быть комплексной и охватывать все составляющие системы управления талантами;
3) программа управления талантами должна быть четко структурирована, иметь этапы и временные рамки;
4) реализация программы управления талантами должна сопровождаться обратной связью всех ее участников;
5) программа управления талантами должна содержать критерии оценки;
6) программа управления талантами должна поддаваться корректировке. К примеру, компания может изменить свою стратегию и цели либо в программе могут быть выявлены ошибки в ходе оценочных мероприятий; соответственно, изменения и ошибки нужно учесть».
В проектах компании Coca-Cola НВС Россия[33] и ипотечного банка DeltaCredit[34] основной целевой аудиторией стали ключевые сотрудники, то есть те люди, навыки, компетенции и деятельность которых в наибольшей степени влияют или могут повлиять в дальнейшем на развитие всей компании, ее успешность и производительность. Ключевую группу составляют преимущественно лидеры всех уровней, от линейных руководителей, в подчинении которых находится не более одного-двух человек, до топ-менеджеров, управляющих крупными подразделениями или направлениями работы.
Основной задачей развития кадрового потенциала Московского региона компании Coca-Cola НВС Россия (проект «Business Club») являлось формирование формирования пула преемников на позиции менеджеров среднего регионального уровня. К концу прохождения программы ускоренного развития выпускники должны были овладеть навыками, знаниями и ценностями следующего уровня лидерства.
Программа ипотечного банка DeltaCredit «Как вырастить лидера?» была направлена на ключевых сотрудников организации и подразумевала развитие лидерских качеств, формирование кадрового резерва и преемственности, удержание и мотивацию талантов и в конечном итоге создание сильной позиции компании на рынке.
Несколько иное понимание целевой аудитории программ по управлению талантами можно наблюдать в проектах компании adidas Group[35], ПАО «ВымпелКом» (Южный и Северо-Кавказский регион)[36], компании PepsiCo[37] и Международного автомобильного холдинга «Атлант-М»[38]. В данных проектах действия, предпринимаемые компаниями в рамках управления талантами, затрагивали всех работников либо их преобладающую часть.
