Как не стать Банкротом!? - страница 10

Именно в этом контексте созревала идея JobMartOnline. В 2008 году, когда мир метался в кризисных волнах, цифровые платформы вроде LinkedIn и Craigslist уже слегка приоткрыли дверь к удаленному трудоустройству. Но мне хотелось большего: не просто онлайн-площадку, а целую экосистему. Я вынашивал эту концепцию более четырёх лет. До этого все идеи, которые рождались в моей голове, уже существовали в том или ином виде. Мне казалось, что, опираясь на такие стандартные замыслы, я не стану миллиардером. Но JobMartOnline виделся мне уникальным каноном для венчурного бизнеса: абсолютная новизна, отсутствие сформированного рынка, инновационная индустрия, где риски не казались безумными, а инвесторы – по моим смелым представлениям – должны были выстраиваться в очередь. Я уже ощущал себя гением, акулой бизнеса, погруженной в теплую пелену самолюбия. Я чувствовал пылкую уверенность, как будто в моих жилах текла раскаленная лава, и с этим внутренним жаром я создал бизнес-план, презентации и ринулся в бой на инвестиционном поле.

Но где искать инвесторов? Реальность, однако, была сурова. Канада в те времена, да и сейчас, где я изначально надеялся раскрыть свои крылья, тонула в налоговых оковах и монополиях, тормозя инновации и убивая почву для стартапов. Здесь царили устаревшие экономические устои и монополизация финансового сектора. Я помню запах старых книг по бизнесу, которые листал во время учебы в бизнес-школе: с каждой страницей они твердили одно и то же – Канада ориентирована на сервисы, а не на инновации. Я получил степень бакалавра, освоил шесть бизнес-специальностей, завершил трехлетнюю программу за два года. Однако даже эти знания не меняли реальности: высокий налоговый барьер душил ИТ-компании в зародыше. Когда в стране всего 5–6 крупных банков (RBC, TD, Scotiabank, BMO и CIBC) контролируют всё, стартапы не прорваться. Даже с внушительным капиталом из 50 миллионов долларов вы рискуете разбиться о невидимую стену монополий.

Во многих странах концентрация рыночной власти и монополии исторически ограничивали доступ новых участников; например, антимонопольное дело в США против Standard Oil в 1911 году показало, как монополии могут препятствовать конкуренции. Все это казалось мне чем-то вроде холодного ветра, скользящего по затылку, когда я ночью раздумывал о будущих перспективах, сидя в тихом кабинете с чашкой крепкого чая.

Но огонь внутри меня не угасал. Поэтому свой путь я начал в США, в колыбель стартапов. Я отправился туда, пытаясь найти венчурные фонды и частных инвесторов. Но поток стартапов был огромен, а мои письма и звонки, казалось, тонули в бездонном море предпринимательских амбиций и жадных до новых идей умов. К началу 2010-х годов Кремниевая долина, блистающая как звёздный купол, стала мировым центром стартапов, где тысячи предпринимателей искали финансирование у венчурных фондов, сосредоточенных в этом регионе.

Полгода поисков без результата стали тяжелым испытанием. Вечерами, закрывая глаза, я слышал слабый шепот отчаяния: «Зачем стучать в закрытые двери?» Я устал от массовых рассылок, от холодных звонков, от взглядов, невыразительно скользящих по моим презентациям. Многие основатели стартапов исторически переживали длительные периоды отказов до достижения успеха. Я знал истории Airbnb, потерявшей веру после множества отказов, но всё-таки достигшей сияющего успеха в 2009–2010 годах. Это напоминало о том, что настойчивость – фундамент, на котором воздвигаются великие свершения. Тогда и вступил в игру некий природный закон предпринимательства: оказавшись в отчаянии, я стал готов на более рискованные шаги, на предложения, о которых раньше даже не задумывался. В этих раздумьях чувствовались горечь и страх, словно привкус стали на губах. Илон Маск вложил все средства, полученные от продажи PayPal, в Tesla и SpaceX в середине 2000-х, рискуя личным банкротством, почему я должен поступать иначе?