Третий вид стратегии: процессуальная. И вот о ней хотелось бы поговорить подробнее.
Это тот редчайший случай, когда предприниматель и его команда заранее создают скрипты (сценарии) действий в случае того или иного значимого для компании события. События группируются по типам, по этим же типам группируются и скрипты.
Иными словами, предприниматель и команда создают процессы, которые автоматически запускаются в случае тех или иных серьезных изменений. Причем изменения касаются как самой компании, так и рынка (или рынков).
Это самый сложный тип стратегии, но именно он дает компании свободу действий, не отвлекаясь на лихорадочные попытки отреагировать на то или иное событие.
Вырабатываются такие скрипты на специальных командных стратегических сессиях, на том этапе, когда предприниматель и его команда уже являются единым целым.
Почему это важно? Просто потому, что всего лишь 10% компаний имеют четко сформулированную стратегию своей жизни. Если стратегия сформулирована недостаточно четко, то срок жизни компаний даже мирового уровня ограничен в 40—50 лет, о более мелких и говорить не приходится.
Из этих счастливых 10% примерно половина живет за счет того, что стратегия существует в голове владельца компании, не будучи при этом зафиксированной на бумаге и воплощенной в команде. Пока владелец активен и настойчив, предприятие живет и развивается. В случае же смерти владельца его наследники чаще всего так же успешно проматывают компанию, не понимая самих основ того, за счет чего она выживала и развивалась на рынке – наследникам просто не на что опираться. Если стратегия не написана и не возведена в ранг закона для всей команды – стратегии не существует.
Приведу только один пример результатов стратегии, которая когда-то была сформулирована предельно четко. Это компания Sumitomo Group. Началась она с обычной медной плавильни в небольшой японской деревне и доросла до значимой величины на мировом рынке металлов.
Знаете, когда эта компания начала формулировать свою стратегию? Совсем недавно. В 1590 году. И продолжает формулировать и уточнять до сих пор.
Реализация стратегии предполагает наличие ресурсов, которыми может распоряжаться компания. Если ресурсов не хватает, их придется тем или иным способом приобрести.
Ресурсы делятся по типам:
– Финансовые и материальные ресурсы предприятия и возможности их дальнейшего наращивания.
– Ситуация на рынке, описание конкурентной среды и предполагаемого объема спроса.
– Внутренние интеллектуальные ресурсы, позволяющие нарастить объем производства, объем продаж или расширить сферу деятельности.
– Наличие контрагентов (поставщиков, дилеров) и налаженное взаимодействие с ними.
– Налаженное взаимодействие с государственными и фискальными органами.
– Аналитические способности топ-менеджмента компании, который способен грамотно определить направление развития.
Исключая первый пункт из приведенного списка, несложно отметить, что все остальные ресурсы обеспечиваются только человеческим капиталом и являются результатом (продуктом) его деятельности. Качество этих ресурсов напрямую зависит от качества человеческого капитала: к примеру, грамотный руководитель производства снимет с собственника минимум 30% нагрузки. Грамотный и активный коммерческий директор, способный находить компромисс при сохранении коммерческих интересов компании, умеющий привлекать к сотрудничеству добросовестных дилеров и выстраивать долгосрочное взаимодействие с ними, снимет еще 30—40% нагрузки с собственника.
