Вернемся к кейсам, которые необходимы для оценки качества принятых соискателем управленческих решений. Вот один из них:
К Вам обратился Ваш коллега, руководитель смежного подразделения. В его отделе работают два очень нужных сотрудника (назовем их Василий и Андрей), каждый из которых обладает качествами, мешающими эффективной работе как их самих, так и всего отдела. Компания не может позволить себе лишиться этих сотрудников ни при каких условиях.
Предложите свои варианты действий в отношении этих сотрудников:
Василий: технический специалист с крайне редкими на рынке компетенциями. Имеет сложный, жесткий характер, часто является причиной конфликтов в отделе. Стремится к безусловному лидерству среди коллег. Ключевой мотив работы – деньги, работает только за вознаграждение. Стремится проявить инициативу, ожесточенно отстаивает собственное мнение. Ставит под сомнение многие действия руководства, как отдела, так и компании. Не всегда дисциплинирован, поскольку считает себя незаменимым. Коллеги по отделу его не любят, но уважают за отстаивание интересов отдела и пробивной характер.
В настоящий момент возникла конфликтная ситуация, способная привести к уходу либо Василия, либо части сотрудников отдела. Оба варианта неприемлемы для компании.
Предложите свое решение ситуации с этим сотрудником.
Андрей: блестящий проектировщик, имеет огромный и разнообразный опыт, способен решить самую сложную задачу клиента. Добрый, мягкий, чувствительный человек. Малейшая критика со стороны коллег или руководителя может ввести его в депрессию. Не склонен к инициативе, не стремится отстаивать свое мнение даже в условиях очевидной правоты. Коллеги по отделу за глаза считают его тряпкой и рохлей, но часть из них инстинктивно тянется к нему за отзывчивость и душевную теплоту.
В настоящий момент Андрей в силу указанных причин находится на грани нервного срыва и в любой момент может уйти из компании. Вариант ухода Андрея неприемлем для компании.
Предложите свое решение ситуации с этим сотрудником.
Как только в Вашей команде появляется первый единомышленник, он тоже начинает участвовать в поиске и наборе людей в команду, а у предпринимателя появляется возможность увидеть дополнительную точку зрения на очередного соискателя. Когда в команде появляется второй игрок, он тоже включается в этот процесс.
Данный этап важен для самого предпринимателя и его команды тем, что команда обучается процессу отбора новых людей по единому алгоритму и схожим принципам, что в дальнейшем серьезно облегчает построение иерархии всей команды, до самых нижних уровней.
В малом бизнесе идеальная стартовая команда при запуске стратегии состоит из четырех человек, включая самого предпринимателя. Это обусловлено тем, что предприниматель на этом этапе передает каждому члену команды треть своих функций, исключая ключевые (к примеру, подписание договоров или переговоры с самыми крупными клиентами). Кстати, если в эту команду войдет кто-то из давно работающих у Вас сотрудников, это несколько облегчит построение команды: объяснять тонкости Вашего дела Вам придется не в одиночку.
Все, сказанное об отборе сотрудников выше, становится основой для внедрения профилей, сначала для руководителей и ключевых специалистов, а в дальнейшем и для каждой штатной единицы. Развивающаяся компания рано или поздно придет к созданию профилей – это очень серьезно облегчает подбор сотрудников и качественное увеличение организационной структуры.
