Как выжить в России: стратегия для малого бизнеса - страница 22

– Лидерство. Еще это качество можно назвать стремлением к победе, к достижению целей. Отсутствие этого качества в руководителе приводит к работе ради работы, когда для подразделения процесс важнее результата.

Соответственно, выписав напротив каждой компетенции соответствующие ей качества, отрываем левую колонку и начинаем искать человека, обладающего качествами в правой колонке.

Кроме этих качеств могут быть важны и другие, неочевидные на первый взгляд. К примеру, логика, критическое мышление, самооценка, социальный интеллект (эмпатия), прагматизм – их также можно поместить в правую колонку.

На третьем месте стоит умение действовать автономно и самостоятельно, с осознанием и принятием отвественности за собственные решения. Чтобы убедиться в наличии таких умений, необходим ряд кейсов с неоднозначными управленческими решениями, каждое из которых не является полностью правильным. Кейсы можно без особых проблем найти на просторах сети Интернет, сейчас же важнее поговорить о методах оценки принятия управленческих решений.

Существует огромное количество методов оценки: качественные, количественные, категорийные, параметрические, экспертные, оценки со стороны заказчика работ и так далее – их действительно очень много. Для нас проблема заключена в том, что все эти методы громоздки, занимают много времени и требуют дополнительных ресурсов, как финансовых, так и человеческих; в условиях малого бизнеса эти методы реализовать почти невозможно. Нас же интересуют быстрые методы, применимые здесь и сейчас и не требующие дополнительных вложений сил, времени и денег.

Первый оперативный и действенный метод – квадрат Декарта:

Особенность этого метода заключается во взвешенном и осознанном подходе к последствиям управленческих решений.

При оценке кейса необходимо максимально честно ответить самому себе на четыре вопроса:

– Что будет, если это произойдет (что получу лично я, плюсы от этого решения)?

– Что будет, если это НЕ произойдет (все остается на своих местах, плюсы от неполучения желаемого результата)?

– Чего НЕ будет, если это произойдет (минусы от получения желаемого)?

– Чего НЕ будет, если это НЕ произойдет (минусы от неполучения желаемого)?

С четвертым вопросом необходимо быть внимательным – мозг всегда стремится проигнорировать двойное отрицание, поэтому ответ может казаться таким же, как и на первый вопрос, а это вовсе не так.

Теперь оценим весомость каждого ответа по десятибалльной шкале. Но и это не все: необходимо сравнить наши ответы и оценки с ответами и оценками соискателя, который должен самостоятельно оценить свои решения в соответствии с квадратом Декарта.

Этот метод хорош тем, что позволяет практически сразу же понять поведенческую модель Вашего будущего управленца, сравнить его модель со своей и осознать, готовы ли Вы мириться с его методами в принятии управленческих решений.

Второй быстрый метод – оценка стоимости последствий принятых решений.

Он заключен в следующем: лист бумаги делится на две равные колонки, в левой колонке пишем все последствия принятого решения (даже гипотетические); в правой – выражение стоимости каждого последствия (и далеко не только в финансовом плане – потеря репутации компании или разрушение микроклимата в команде тоже являются стоимостью) и его значимость по десятибалльной шкале.

Сравнивая свою оценку с оценкой соискателя, мы получаем сравнительную картину мировоззрений двух людей. И далее Вам остается только решить, подходит ли в Вашу команду человек с таким взглядом на жизнь.