Когда конфликт достигает своего пика, говорить о его конструктивном разрешении не приходится, поскольку энергия участников направлена исключительно на противодействие. Однако, слишком высокий эмоциональный накал долго длиться не может, да и совместная работа в организации так или иначе требуют кооперации.
Типичная ошибка менеджмента на этой фазе – решить, что конфликт исчерпан. В действительности, хотя накал страстей снижается, если причины конфликта не устранены, он продолжает подспудно тлеть до нового подъёма. Поэтому всегда стоит попытаться использовать эту возможность для окончательного разрешения противоречий.
Рассмотрим пример эскалации конфликта между начальником и подчинённым, вызванный тем, что подчинённый уверен в скором и заслуженном повышении, но не может его дождаться2 (рис. 1). Развитие конфликтной ситуации могло бы предотвратиться на самом начальном этапе путём открытого обсуждения взаимных ожиданий, условий и возможности повышения подчинённого. Вместо этого наблюдается накопление взаимных обид и подозрений, которое влечёт изменения в поведении обеих сторон.
Рис. 1. Эскалация конфликта
Конфликтоустойчивость организации
Вовсе не обязательно соглашаться с другим человеком, чтобы найти с ним общий язык.
Маргарет Тетчер
Деловая организация, фирма, – настолько сложная и противоречивая по сути система, что конфликты в ней неизбежны. Это могут быть конфликты противоречащих друг другу интересов структурных единиц и должностей, или личных интересов работников.
Поэтому можно говорить о технике конфликтной безопасности компании по аналогии с техникой противопожарной или производственной безопасности.
Защита предприятия от пожара и несчастных случаев на производстве определяется следующими факторами:
правилами поведения;
инструментами и оборудованием для защиты;
обученностью прсонала;
ответственностью управленцев;
системой профилактики и контроля.
То же самое верно в отношении защиты компании от конфликтов. Прежде всего, она определяется корпоративной культурой, которая может как способствовать разжиганию конфликтов, так и наоборот, предохранять от их негативных последствий. Очень многое здесь зависит от квалификации и компетенций менеджмента сверху донизу. В одних компаниях менеджеры находятся в состоянии перманентной гражданской войны, как в отрывке из романа, приведённом в разделе 1.2. В других – умеют удержать в фокусе внимания общие интересы, находить компромиссы, дискутировать даже на самые острые темы, не переходя на личности.
Прежде чем начать любые действия по укреплению конфликтоустойчивости компании, HR необходимо провести диагностику сложившейся ситуации и ответить себе на следующие вопросы:
До какой степени обстановка серьёзна: требует ли она немедленных действий, или достаточно благоприятна, и в управлении человеческими ресурсами преобладают другие приоритеты?
Насколько организация, прежде всего в лице высшего менеджмента, осознаёт положение и готова изменить его?
HR должен очень хорошо осознавать, что любые предложенные им инновации, тем более, такая чувствительная область, как конфликты, во-первых, не могут быть реализованы в одиночку (требуется команда), и во-вторых, принципиально не реализуемы без постоянной, осознанной и уверенной поддержки первых лиц компании.
Попробуйте заполнить тест, показывающий, насколько ваша компания защищена от негативного воздействия конфликтов.
