Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход - страница 18

На данном этапе разрабатывается путь перехода от актуального состояния организации, выявленного на этапе диагностики, к желаемому ее состоянию (видению), разработанному на этапе проектирования. Эту работу лучше проводить в групповом формате, с участием руководителей всех подразделений, но иногда, по желанию клиента, она проводится в два шага: крупномасштабное планирование – с собственниками, а затем уже с участием всех руководителей подразделений. Результатом должна стать система планов, включающая планы всех подразделений, а в ряде случаев и индивидуальные планы ключевых исполнителей. Важно, чтобы планирование всегда сопровождалось и проверялось ресурсным анализом, иначе планы превращаются в пустые разговоры и фантазирование. План – это всегда решение о расходовании ресурсов сегодня ради достижения неких целей в будущем. (Подробнее этот этап описан в главе 5.)

Данный этап предполагает самую разнообразную и не всегда предсказуемую работу. Здесь консультанту приходится выполнять многообразные роли: коуча, фасилитатора, медиатора конфликтов… Происходящие изменения, как правило, вызывают множество конфликтов в организации на всех уровнях, и для их конструктивного разрешения требуется помощь. Собственникам и менеджерам очень трудно на первых порах не скатиться к привычным образцам поведения, и возникает необходимость в индивидуальном или групповом коучинге. Нередко запланированные изменения требуют овладения новыми управленческими инструментами, умениями и навыками, и тогда консультант превращается в тренера или начинает работать в режиме активного обучения на рабочем месте (action learning).

Когда контракт выполнен, с клиентом надо расставаться. Это может быть болезненным этапом. За время совместной работы консультанту и клиенту удается иногда добиться такого уровня взаимопонимания, который очень жалко терять. Более того, и консультант и клиент заинтересованы в продолжении сотрудничества. У нас есть клиенты, с которыми мы сотрудничаем уже в течение многих лет. Но чтобы возникла возможность для длительного сотрудничества, необходимо каждый раз подводить итоги, «ставить запятую». Обсуждаются результаты совместной работы, взаимные претензии и благодарности, содержание дальнейших возможных встреч. Иногда новый запрос, новый совместный проект уже созрел, и можно договариваться о сроках и новом контракте. Чаще речь идет о договоренности «сверять часы», встречаться раз в полгода – год. Такая договоренность нужна обеим сторонам. Забывая провести данный этап работы, консультант демонстрирует непрофессионализм, нарушает этические нормы, «подвешивает» клиента или теряет его.

У каждого консультанта «свои» клиенты и свои способы знакомства и выстраивания отношений с ними. Многое здесь зависит от личностных особенностей консультанта, его опыта, умения общаться с людьми, статуса, ценностей и в целом отношения к жизни. В данной главе мы попытаемся описать технологию нашей работы на первом, очень важном этапе консультативной работы. Именно на этапе формирования консультант-клиентских отношений закладываются основы эффективности консультативной работы.

Наши клиенты – это, как правило, люди с хорошим образованием, очень быстро думающие и считающие, ориентированные на достижения и действия, готовые принимать на себя ответственность за разумный риск. Они сами фонтанируют бизнес-идеями, но готовы воспринимать и чужие предложения. Главное – они прекрасно понимают или чувствуют, что им нужен партнер, собеседник, не только умеющий слушать, но и способный думать самостоятельно, готовый спорить, предлагать свои альтернативные подходы и идеи. Им нужен собеседник, имеющий иной опыт, обладающий экспертными знаниями и навыками в управлении и взаимодействии с людьми, которому можно доверять.