Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход - страница 24

Консультант может восприниматься менеджером и как человек, способный выявить некомпетентность самого менеджера. Такая угроза (реальная или надуманная) может побудить менеджера отбирать не очень сильных, «безопасных» консультантов. В одной крупной компании после беседы с нами директор по персоналу прямо заявил: «Я не могу допустить вас к собственнику, так как для меня вы неконтролируемы».

Менеджеры по работе с персоналом, так же как и директора по развитию, часто претендуют на позицию внутренних консультантов, а иногда и реально выполняют эти функции. В этих случаях консультант может столкнуться с конфронтацией и откровенным нежеланием допустить до встречи с первым лицом сильного конкурента.

Иногда сами менеджеры выступают инициаторами приглашения внешнего консультанта: они могли читать его публикации или участвовать в проводимых им семинарах. В этих случаях вместо скепсиса и конфронтации консультант сталкивается с завышенными ожиданиями.

Пройти между Сциллой скепсиса и Харибдой ожидания чуда удается, как правило, лишь договорившись о совместной работе по решению проблем организации – о партнерстве. Если внешнему консультанту удается донести до менеджеров, отвечающих за проведение тендера, партнерское видение совместной работы и снять их тревоги или эйфорию, то появляется возможность начать первичную диагностику.

Особенность современных тендеров на консалтинг в России связана с тем, что данное направление работы пока еще недостаточно известно клиентам. Критерии оценки бизнес-предложений консультантов либо просто отсутствуют, либо крайне субъективны. Наш опыт участия в тендерах свидетельствует, что в конечном счете и реальный запрос, и решение о том, с каким консультантом работать, принимается первым лицом компании во время его личных встреч с участниками тендера. Но для того, чтобы попасть в число таких, допущенных к встречам с первым лицом, консультантов, необходимо пройти первичный отбор, который чаще всего осуществляется на основе оценки представленных в письменной форме предложений. Что же у нас для этого имеется?

1. Сведения из интернета, которым не всегда можно доверять.

2. Документ, в котором просят провести реинжиниринг, реструктуризацию, организационный аудит, разработку организационных политик или что-то подобное без «расшифровки» того, что же клиент под этим подразумевает.

3. Понимание, что в российских компаниях любая информация может оказаться секретной (в одной из компаний, с которой мы работали, конфиденциальной оказалась даже информация о ее общей структуре).

Обычно в такой ситуации мы просим беседующего с нами менеджера для начала просто рассказать немного о компании: всё, что он считает важным; всё, что существенно отличает ее от других организаций. Такой общий вопрос, как правило, не вызывает настороженности, а ответ может дать много информации человеку, умеющему активно слушать.

Затем возможен и более личный вопрос: а в чем вы сами видите сегодня основную проблему компании, что вызывает у вас тревогу? Вопрос о проблемах организации является в России, с одной стороны, комфортным и даже контактным. Но, с другой стороны, предложение назвать основные проблемы может породить нескончаемый их список. В одной организации, с которой нам пришлось работать, менеджеры назвали более 100 проблем. Поэтому мы обычно просим назвать три основные проблемы или только те, которые сегодня вызывают чувство тревоги, кажутся наиболее критичными.