Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход - страница 26

Затем наступает время ответов на вопросы. В нашей практике встречались случаи, когда первое лицо компании задавало нам вопросы в течение двух часов. Эти вопросы касались не только особенностей нашей работы, но и понимания различных сторон управленческой деятельности, отношения к разным течениям, теориям и даже к конкретным публикациям по вопросам менеджмента. То есть вся первая встреча была посвящена знакомству с консультантом, и только при последующих беседах началось собственно знакомство с компанией.

Нельзя жалеть время на предоставление любой информации о себе, какую запрашивает клиент. Более того, мы считаем такую диагностику консультанта клиентом очень полезной и правильной. Некоторые наши коллеги жаловались нам: «Клиент разговаривал с нами, как со студентами: устроил целый экзамен». Но ситуация экзамена вызывает стресс у студента, который не уверен в себе и своих знаниях. «Экзамен», устроенный клиентом, позволяет консультанту показать, что он в себе уверен, помочь клиенту определить границы его компетенции. Есть сферы управления, где консультант по управлению является экспертом, но есть вопросы, в которых он не разбирается профессионально, на которые у него нет ответов. Профессиональный консультант по управлению должен и сам осознавать границы своей компетентности и обязательно должен предупреждать клиента, в каких границах он готов вести с ним профессиональный диалог.

Объективно приглашение внешнего консультанта открывает не только новые возможности для компании, но и связано с новыми дополнительными рисками. Субъективно – разговор с консультантом будет иметь иное качество, если он уже вызывает доверие. Проверка уровня профессиональной компетенции консультанта клиентом – оценка его знаний, умения слушать, понимать задаваемые вопросы и формулировать свои мысли в личной беседе, получение информации о нем от его коллег и других клиентов, – на наш взгляд, абсолютно необходима и корректна. Но чаще всего в нашей стране клиент не будет делать это прямо, а попытается скрытно провести «экзамен», «попробовать консультанта на зуб». Чтобы избежать такой проверки, консультант должен всячески облегчать клиенту возможность диагностики, открыто спрашивать, какая еще информация может быть необходимой клиенту, объяснять, как и где ее можно получить.

К сожалению, часто первое лицо организации не имеет достаточно времени для чтения литературы по управлению и организационному развитию и не всегда считает нужным поручать своим менеджерам всестороннюю проверку консультанта. По этому во многом решение об окончательном выборе консультанта принимается скорее на интуитивном уровне: внушает тот доверие или нет, производит впечатление здравого человека или таковым не кажется.

Из содержательных критериев в последние годы руководители организаций стали обращать внимание и требовать от консультанта знания и понимания бизнеса как специфического вида деятельности, представлений о рынках и особенностях российского законодательства.

Если консультант успешно прошел такое тестирование, руководители компаний начинают рассказывать о своей организации достаточно откровенно. И здесь уже консультант обязан и имеет возможность проявить свой профессионализм. Некоторые коллеги жалуются, что они сталкиваются с клиентами, которые приглашают консультантов, на этапе переговоров расспрашивают их об интересующих проблемах, получают ответы на свои вопросы бесплатно, а потом прекращают взаимодействие. Мы считаем, что такое поведение клиента оправданно, если консультант не вызвал у них желания продолжать сотрудничество. Сами мы ориентированы на долгосрочное партнерство, а при таком подходе консультант не должен «жадничать». Первая встреча окончится ничем, если клиент во время нее ничего не получит: ни новой информации, ни ответов на свои вопросы, ни понимания и поддержки.