Менеджмент на основе данных: Как сменить интуитивный подход к управлению на аналитический - страница 2
Общие правила работают плохо: Ситуации бывают разными, организации – не близнецы
Место работы играет важную роль в жизни современного человека. Там мы проводим минимум две трети своего активного времени, а часто и почти все время, кроме сна. Поэтому желание руководителя управлять своей организацией более эффективно вполне естественно, а для этого важно понять, как и в каких условиях она работает.
К сожалению, многие «законы» управления не более чем попытка распространить успешный опыт небольшого числа организаций на остальные. Да, здравый смысл подсказывает, что компании с четко поставленными целями должны работать лучше, чем те, которые не формулируют достаточно ясно свои цели. Но практических доказательств этого тезиса не существует, есть только примеры и попытки обобщения опыта. Концепция построения жесткой иерархической структуры в организации ничем не хуже концепции бирюзовой организации – преимущество какой-либо из них не доказано.
Причина – организации отличаются друг от друга даже сильнее, чем пушки XV века. Компании находятся в разных рыночных условиях, у них разные конкурентные ситуации, персонал, ресурсы, стратегии. Нет ни одного управленческого инструмента, эффективность которого доказана для всех организаций в любых условиях.
Более того, доказательства неэффективности тоже относительны. Например, исследования показывают[2], что декларированные организационные ценности не влияют на эффективность компании. Какие бы ценности организация ни провозгласила, ее эффективность не изменится. Можно предположить, что причина в неспособности компании превратить декларированные ценности в реальные, но кто-то возразит, что дело в конкретной рыночной ситуации или неправильно определенных ценностях. Точная причина неизвестна.
Мы действительно не можем сказать, почему не работают общие инструменты, но точно знаем, что в менеджменте утверждение «все передовые организации делают так» означает лишь «кому-то выгодно, чтобы все делали так». Например, недавно были в моде корпоративные слияния – «все компании это делали», потому что якобы это выгодно всем участникам. Однако более поздние исследования показали: в большинстве случаев корпоративные слияния приводили к снижению, а не к увеличению акционерной стоимости.
Согласно исследованию KPMG, около 83% слияний и поглощений не приводят к росту акционерной стоимости. Основные причины – проблемы с планированием и исполнением, культурные различия между компаниями и недооценка единовременных затрат и синергий[3]. Исследование, проведенное Conn, Cosh, Guest и Hughes в 2005 году, показало, что приобретения часто снижают стоимость компаний-акционеров. Это особенно заметно в случаях серийных приобретений, когда акционерная стоимость часто уменьшается из-за завышенной оценки потенциальных выгод и недостаточной интеграции компаний[4]. Анализ McKinsey выявил, что покупатели часто платят значительную премию за приобретение компании, в результате сделка оказывается выгодной в основном для продавца, а не для них. Часто изначально завышенные ожидания по синергии и недооценка необходимых затрат на интеграцию приводят в долгосрочной перспективе к снижению акционерной стоимости[5].
Разумеется, из этого не следует, что корпоративные слияния однозначно вредны для всех компаний, просто очередная гипотеза об эффективности «общего правила» оказалась неверной. Исследования доказывают, что для успешного слияния необходимы тщательное планирование, реалистичные оценки и грамотное управление интеграцией после завершения сделки.
Похожие книги
