Менеджмент на основе данных: Как сменить интуитивный подход к управлению на аналитический - страница 4
К сожалению, с гораздо большей вероятностью результаты исследования будут не столь однозначными. Текучесть может быть неодинаковой на разных участках компании – на одних 3%, на других 5%, 10% или 50%. Значит ли это, что главный параметр – участок? Или дело в средней зарплате на каждом участке – чем она выше, тем ниже текучесть? Но в крупной компании всегда найдутся исключения из общей картины: например, участки с одинаковой зарплатой 100 000 рублей, откуда за год уволились все работники, или с зарплатой 40 000, где все остались. Может найтись и такой, где половина работников получает 40 000, а другая – 100 000 и текучесть составила 50%. В этом случае правильный подход – продолжать исследование, чтобы определить, чем отличаются условия труда и оплата у ушедших работников и оставшихся. Возможно, это будет порог зарплаты, скажем, 45 000, но может играть роль и комбинация причин.
Типичная ошибка многих организаций – вместо сравнения «плохого» и «хорошего» ограничиться изучением «хорошего» (в нашем примере – найти общие черты у всех участков с минимальной текучестью).
Однажды было проведено исследование, посвященное влиянию особенностей людей на их выигрыши в казино. Изучали только тех, кто выиграл 10 млн долларов и более. Обнаружилось несколько совершенно точно общих черт, в том числе – что более 90% из них ставили фишки правой рукой. К сожалению, среди тех, кто проиграл 10 млн и более, правшей было примерно столько же.
Изучать только лучших для поиска закономерностей успеха или только худших для выяснения причин неудач – путь тупиковый. Но то, что кажется забавным курьезом в случае с казино, почему-то вызывает доверие в других областях.
Пример такой ошибки в организационном менеджменте – очень вдохновляющая книга Джима Коллинза «От хорошего к великому»[6]. И в ней, и в другой книге, «Построенные навечно»[7], исследователь использует один подход: выделяет некоторое количество организаций, которые стали «великими» или «вечно» остаются эффективными, и находит общие черты.
«Мы тщательно изучили и просеяли исходные компании, которые входили в список Fortune 500 с 1965 по 1999 год, и определили 11 компаний, которые осуществили переход от хороших показателей к выдающимся… Мы долго спорили, нужно ли использовать другие критерии для анализа деятельности компаний помимо доходности по акциям, например вклад компаний в увеличение общественного благосостояния или доходы сотрудников. Мы все-таки склонились к тому, чтобы ограничить критерии отбора единственным показателем, поскольку едва ли удалось бы выработать объективные критерии анализа и сравнения на основе других факторов»[8].
А дальше происходит перебор факторов, которые кажутся важными для успеха, включая наличие корпоративной системы ценностей. Причем свои выводы автор распространяет на все стороны жизни – от принципов построения государственных институтов до смысла существования отдельного человека.
«Множество людей поведали нам, каким образом ключевые концепции этой книги оказались полезны в их личной и семейной жизни. Многие из них применили концепцию “сохраняй суть / стимулируй прогресс” для решения фундаментальных человеческих проблем самоопределения и самообновления. “Кто я такой? Что я значу? В чем мое предназначение? На чем зиждется мое самоощущение в этом хаотичном, непредсказуемом мире? Что придает смысл моей жизни и деятельности? Что поддерживает меня в моих начинаниях и побуждает идти вперед?”»
Похожие книги
