Мыслить параллельно - страница 8

Во-вторых, при линейном мышлении мы иногда игнорируем «побочные факторы». Представим, что компания внедряет новый софт для сотрудников, и проектный менеджер говорит: «Сначала выберем программу, потом обучим персонал, потом протестируем». Он может забыть, что у сотрудников есть эмоциональный фактор: кто-то не любит перемены, кто-то не верит, что новое ПО действительно полезно. В результате возникают скрытые сопротивления, которые подрывают проект. Если бы параллельно с техническим внедрением учли и «человеческую» составляющую (провели бы мотивационные встречи, обсудили возможные страхи), всё быпошло более гладко.

В-третьих, линейный подход рискует упустить новые возможности. Когда мы идём по чёткому плану, мы зачастую ставим шоры на глаза, сосредотачиваясь лишь на прописанной цепочке. Но в мире, полном неожиданных открытий и случайных инсайтов, такой подход может закрыть дорогу инновациям. Иногда в процессе реализации одной задумки можно обнаружить случайное, но гениальное решение для другой задачи. Однако, если у вас «фокус строго на пункте 2 нашего плана, а о пункте 4 думать рано», вы рискуете просто не заметить этот прорыв.

Примеры неудач линейного мышления

Чтобы ещё чётче проиллюстрировать, насколько линейность может быть коварной, рассмотрим пару показательных случаев:

История с «Нокией» (когда-то одним из лидеров рынка мобильных телефонов).

Линейная логика: компания делала акцент на существующих проверенных моделях, улучшая их пошагово. Считалось, что если «уже получается хорошо», зачем слишком сильно менять стратегию.

Результат: конкуренты (например, Apple и производители Android-смартфонов) прыгнули на новый формат сенсорных экранов и мультимедийных возможностей, притом делали это параллельно, экспериментируя и совершенствуя продукт в разных направлениях (дизайн, экосистема приложений, удобство интерфейса). «Нокия» упустила этот момент и вскоре потеряла львиную долю рынка.

Запуск «Нового Кока-Колы» (New Coke) в 1985 году.

Линейная логика: компания провела исследования вкусов и пришла к выводу, что потребителям нравятся более сладкие напитки. «Шаг 1: обновим рецепт. Шаг 2: выпустим на рынок новую Кока-Колу. Шаг 3: пожнём успех».

Результат: потребители возненавидели New Coke, восприняли её как посягательство на классический рецепт и традиции бренда. Реакция оказалась полным сюрпризом для компании, которая не учла параллельный фактор: эмоциональную привязанность людей к «своему» старому вкусу. В итоге New Coke быстро сняли с продажи, а репутации бренда был нанесён удар.

Оба примера показывают, как, следуя жёсткой цепочке «одна причина – одно решение», компании не учитывали дополнительные измерения проблемы (быстрые изменения на рынке, эмоциональную составляющую и так далее).

Психологический комфорт линейной схемы

Несмотря на все риски, мы упорно продолжаем использовать линейное мышление. Почему? Да потому что оно даёт иллюзию контроля и порядка, которая успокаивает:

Когда у нас есть понятный список шагов, мы чувствуем, что «всё под контролем».

Линейная структура легко объяснима: «Смотри, у нас вот план – пункт А, потом пункт Б, и в конце пункт В, а значит, всё поднадзорно».

Мы привыкли мыслить метафорой пути «от начала к концу».

В результате мы порой игнорируем, что жизнь – штука более комплексная. Кто-то говорит: «Я люблю, когда всё расписано». Но в реальности расписать всё до мелочей получается далеко не всегда.