Поваренная книга руководителя - страница 4

Ну что же, про самовосприятие пока все. Бери изложенные мной принципы на вооружение и, если что-то надо менять, – меняй это и привыкай к этим переменам. Теперь все будет именно так.

Ингредиенты:

80 г формального влияния;

80 г неформального влияния; 8

0 г экспертной власти; украсить

50 г кривой Кюблер-Росс;

саморефлексия и самосознание – по вкусу.

Взболтать, но не перемешивать.

Поговорив о самовосприятии и переменах, мы можем наконец-то потихонечку погружаться в инструментарий управленческого влияния.

Не секрет, что основной ресурс любого руководителя – это его команда, ибо только люди способны развиваться и решать все более и более амбициозные задачи. Сложность состоит в том, что каждый человек уникален. Людей нельзя «записать в формулу», загрузить ее в компьютер и поставить процесс управления на автоматический режим.

Так как же так получается, что за одним руководителем идут, а за другим нет? Почему одному удается добиться желаемых результатов, а второй, сколько бы не проводил времени на работе, увы, остается «вне целей». Секрет прост: все дело в осознанном использовании различных источников влияния. Вот с этими самыми источниками мы и будем сейчас разбираться.

У любого руководителя есть три роли, три источника воздействия на команду.

И первый из них – формальная власть.

Руководитель – это должностное лицо, профессионально выполняющее управленческие функции. Назначается «сверху». Наделено формальной властью, связанной с его позицией в организации, и его личностные качества играют в управлении сотрудниками далеко не главную роль. Действует в рамках принятых в организации правил, регламентов, стратегий и процедур. Работает по целям других. Избегает рисков. Полагается на контроль. Несет ответственность перед своим работодателем.

Его набор источников влияния связан с формальной стороной должности:

1. Во-первых, у любого руководителя есть возможность использовать ПРИНУЖДЕНИЕ. Можно «угрожать» человеку потерей работы (материального источника), статуса, эмоциональной поддержки, социальной защищенности, требовать написания объяснительных и так далее. В общем, он может воздействовать на сотрудника репрессирующими инструментами, которые ему в руки дало в основном трудовое законодательство.

Однако принуждение предполагает жесткую систему контроля над всеми этапами и аспектами деятельности подчиненных. Также оно ограничено законом, да и злоупотребление им на эмоциональный климат в коллективе положительного влияния не принесет.

2. Второй набор инструментов относится к категории «ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ». Правильно подобранное вознаграждение является мощным источником влияния (да-да, я не с Планеты Розовых Пони и не буду убеждать тебя в том, что на самом деле деньги людям не нужны). Но трудно представить себе типовой способ и размер вознаграждения, который устроил бы самых разных людей. Мало того, когда дополнительные материальные поощрения превращаются в систему, люди начинают воспринимать их как безусловную часть своего постоянного дохода и перестают работать на повышение производительности труда. То есть премия перестает быть аргументом, ее ведь и так всегда платят. Ну и в завершении я уж молчу про эффективность команды, в которой за каждый шаг нужно постоянно что-то доплачивать помимо зарплаты. Денег на такую систему не напасешься. Да и люди быстро привыкают к росту доходов и перестают воспринимать их как нечто стимулирующее. Прими как данность – сколько бы не платили, всегда будет мало. И это не про жадность. Это про человеческую психологию. Это нормально.