Процент выполнения поручений (SMARTkpi) позволяет нам зашлюзоваться, состыковаться с хорошими наработками в области управления проектами. Процент соблюдения стандартов (STANDARTkpi) позволяет нам подключить систему управления процессами.
Четвертая составляющая слона – компьютеризация. В определенный момент мы поняли, что без компьютеризации и нам тяжело, и клиенту тяжело, и вообще невозможно реализовать и удержать GOAL-технологию.
То есть мы внедряем в бумажном виде, мы готовим папки (200 страниц мы отдавали клиенту!), через полгода обнаруживается, что все это пылится. И реальный расчет результативности сотрудников происходит в лучшем случае один раз в месяц. А один раз в месяц – это управление не в режиме онлайн, это управление постфактум, достаточно трудоемкая, утомительная и, как следствие, – малоэффективная процедура.
В процессе компьютеризации нам пришлось еще раз продумать, просчитать математические алгоритмы. Компьютер – достаточно тупая штука, все надо ему объяснять. Пришлось создать ряд алгоритмов, которые позволили выявить разные типы задач с точки зрения операций с фактами, – суммируемые, несуммируемые, усредненные. Функции исчисления процента выполнения исходя из соответствующих массивов планфактных данных. Существуют прямые задачи: «чем больше, тем лучше» – например, продажи. Есть задачи обратные: «чем меньше, тем лучше» – допустим, дебиторская задолженность.
Есть задачи «коридорного» характера – товарные запасы или остатки на счету (которые должны находиться в некотором диапазоне: если факт меньше определенного диапазона или больше определенного диапазона, то это плохо). То есть ряд таких алгоритмов позволили однозначно составить описание KPI таким образом, чтобы компьютер мог автоматически, при поступлении фактических данных, превращать факты в процент выполнения. И, с учетом веса данных показателей, превращать их проценты выполнения в коэффициент результативности сотрудников.
Еще был ряд доработок – GOAL-карты (показатели, поручения, стандарты), в перерывах конференции вы можете посмотреть, что они из себя представляют… Позволяют повысить качество постановки целей, проследить привязку целей компании к целям сотрудника, продублировать эту привязку таким образом, чтобы повысить вероятность их достижения. Фактически удалось создать систему, которая математически однозначно ставит цели для объектов управления и, в частности, для сотрудника.
Сотрудник, наверное, самый неуправляемый объект в природе. Потому что это человек, обладающий сознанием. По большому счету он не хочет, чтобы им управляли, поэтому мы максимально изощренные методики используем. Начинали с менеджмента, а попали в кибернетику… То есть менеджмент так и останется гуманитарной творческой наукой в области управления людьми, ни к каким математическим моделям не обязывающей. А GOAL-технология – это математическая модель управления (организацией), кибернетическая модель, естественнонаучная. Поэтому я с удовольствием и жаждой перечитываю работы господина Винера.
Есть еще один важный пласт – математически однозначная постановка целей выводит на совершенно новый уровень осознания реальности. Я помню, как в одной компании за параллельными столами работали группы менеджеров. За одним столом – директора: коммерческий директор, директор по производству, генеральный. За другим – руководители сервисных служб. И они параллельно, в нашем формате, при помощи GOAL-карт прописывали KPI. Кто что должен сделать, кто за что отвечает.
