Стержень. Шестьдесят оттенков эффективности - страница 14

Анализируя показатели прошедшей недели в крупной федеральной торговой сети, отражающие падение трафика (количества покупателей) в магазинах в сравнении с тем же временным периодом прошлого года, я шел по следующей схеме. Мне было необходимо понять причину такой негативной динамики для того, чтобы предпринять корректирующие меры. Окунувшись в ценовую политику, ассортиментную, активности конкурента и даже погодные условия, понял – никаких значимых изменений (в сравнении с привычным, усредненным положением вещей) не происходило за последнее время.

Нужно было копать глубже, так как поверхностный анализ не выявил четкой объективной причины. Тогда я «выкрутил» динамику продаж за сравниваемые периоды по группам товаров, с целью понять, что именно просело, меньше пользовалось спросом. Ухудшение шло практически по всем категориям, что было логично, так как народу за покупками пришло меньше в принципе. Отфильтровав динамику от наихудшей, выявил одну группу, которая упала в разы больше других, – рыбную гастрономию. Эта информация снова мне ничего не дала. Пришлось опуститься еще на уровень ниже – до товара (коего общим итогом в отдельно взятом магазине было около пяти тысяч наименований).

Аналогичным группам способом был выявлен наиболее просевший в продажах продукт, и им явилась икра в баночках! Тут же были посланы сотрудники в несколько торговых точек конкурентов, и поднят маркетинговый план годовой давности. Выяснилось, что в прошлом году в это же время в нашей торговой сети проходила акция, подразумевающая очень привлекательную цену (большую реальную скидку) на рассматриваемый товар.

В текущем году такого продвижения продукта не было, в отличии от активности конкурента, который именно это и предложил покупателю. Вот откуда взялся отток, и понятно было, куда он ушел. Были сделаны соответствующие выводы, отправлена аналитика и запрос в маркетинговый отдел с предложением чередования аналогичных акций на различные виды товаров в ближайшие недели. Также был направлен запрос в отдел мониторинга, с предложением более качественного и активного посещения конкурента и оперативного информирования по результатам визитов всех отделов компании.

Используйте погружение в проблему на несколько уровней глубже (вертикально), или также по горизонтали, поэтапно. Если не нашли решение на текущем. Привлекайте больше ресурсов для того, чтобы на каждом уровне углубляться в проблему. Требуйте их (ресурсы) от руководства, если вам недостаточно имеющихся, подтягивайте знакомых и друзей, спрашивайте мнения и совет от опытных и старших, разбирайтесь, разбирайте на составляющие, делайте выводы, собирайте, и делайте глобальные выводы.

Но не закапывайтесь в одной ситуации надолго, иначе это станет похоже на анализ ради анализа. Если видите, что почерпнуть больше нечего, – принимайте решение, и приступайте к следующей задаче. Ломайте свои привычки. Анализируйте больше, если делать этого не любите, и наоборот, больше действуйте и переключайтесь на другие задачи, если обожаете мусолить одно и то же вдоль и поперек. Расставляйте приоритеты, определяя, что требует анализа, а чему достаточно посвятить незначительное внимание, отработав на интуиции.

Легко и одновременно сложно писать эту главу, так как по своей натуре являюсь сострадающим человеком. Сострадающим другим «человекам». С одной стороны, должно быть много практических примеров, но, когда начинаешь их вспоминать, ничего не приходит на ум. Потому что делаешь то, что делаешь, без задней мысли, в памяти не откладывается. В этом плане, когда какое-либо из качеств тебе менее знакомо, начиная изучать, прививать его, проявляешь усилие воли, знакомишься с ним ближе, проводишь эксперименты. Экспериментирование порождает экспертность.