Стратегическая управляемость. Как обеспечить устойчивое операционное управление в организации, оставаясь стратегом и визионером - страница 11

– Кто является субъектом управления?

– Кто принимает решения и корректирует действия?

– Есть ли у субъекта доступ к метрикам состояния объекта?

Если субъект не определён – это источник управленческого риска.

4. Обеспечьте видимость целей

– Зафиксируйте цели в реестрах задач, в карточках объектов, в текущих планах.

– Проверьте, чтобы цели были видны не только руководителям, но и исполнителям.

– Постарайтесь включить цели в рабочие совещания и обсуждения – хотя бы в формате напоминания: «Куда мы сейчас движемся?»

5. Начните строить управленческий диалог через цели

– Вместо вопроса «Что мы сегодня делаем?» – спрашивайте: «К какой цели мы сегодня движемся?»

– Вместо отчётов о действиях – обсуждайте состояние объектов по отношению к целям.

– Вместо обсуждения срочности задач – обсуждайте их влияние на движение к результату.

Смена языка – первый шаг к смене логики управления.

И главное:

Не нужно ждать масштабных реформ. Управляемость создаётся не большими проектами, а ежедневной работой с объектами, целями, субъектами и действиями. Каждый правильно сформулированный фокус, каждая цель, встроенная в операционную реальность, – это шаг к более устойчивой, гибкой и управляемой системе.

Большинство организаций сегодня живут в разрыве между стратегией и реальностью. На одном уровне – амбициозные цели собственника, презентации и дорожные карты. На другом – ежедневная операционная рутина, в которой одни тушат пожары, другие ищут, кто виноват, третьи работают на износ. Управленцы формулируют стратегии, но не видят, как они превращаются в действия. Сотрудники делают «свою работу», но не понимают, зачем именно так и к чему это ведёт.

Этот разрыв – не техническая ошибка, а признак отсутствия в организации операционной модели.

Операционная модель задаёт внутреннюю логику управления, которая соединяет стратегические намерения с повседневными действиями. Если бизнес-модель отвечает на вопрос «как и что мы делаем», то операционная модель – на вопрос «как мы этим управляем».

Она не описывает продукты и рынки. Она не объясняет, почему клиенты выбирают вас. Она говорит о другом: что внутри организации подлежит управлению, кто за что отвечает, по каким правилам принимаются решения, как измеряется результат, как распределяются роли и полномочия. Иными словами, операционная модель – это архитектура системы управления.

Она нужна не «для порядка», а для того, чтобы управлять эффективно:

– видеть, как устроена организация на уровне логики, а не должностных инструкций;

– обеспечивать согласованность действий разных подразделений;

– создавать структуру управления, в которой решения не теряются, задачи не повисают в воздухе, а роли не расплываются в бесконечных совещаниях.

Пока операционная модель не сформулирована, организация живёт в режиме импровизации. Иногда это работает – особенно если команда сработана, цели просты, а масштаб мал. Но как только появляются сложные цепочки взаимодействий, нестабильная внешняя среда или рост нагрузки – отсутствие модели становится источником потерь, ошибок и управленческой вязкости.

Архитектура системы управления может быть простой или сложной, чётко зафиксированной или неявно действующей, эффективной или хаотичной. Но она есть всегда – вопрос в том, осознаётся ли она, оформлена ли, и помогает ли она действовать эффективно.