Стратегическая управляемость. Как обеспечить устойчивое операционное управление в организации, оставаясь стратегом и визионером - страница 9

Если хотя бы на один вопрос ответа нет – цель требует доработки.

Одна из ключевых ошибок в операционном управлении – ставить цели отдельно от реальной работы с ценностью. В этом случае цели есть, деятельность кипит, но между ними нет реальной связи. В результате сотрудники заняты задачами, руководители оценивают активности, цепочка создания ценности буксует.

Цель должна быть привязана не к подразделению, не к должности, не к процессу. Цель должна быть привязана к объекту в цепочке создания ценности.

Как устроена правильная связь целей с цепочкой

На каждом этапе создания ценности:

– Есть объект управления.

– У объекта есть аспект, в котором нужно изменить или поддерживать состояние.

– У аспекта есть метрика.

– У объекта есть субъект управления.

Именно на этом уровне и ставятся операционные цели.

Типы целей в цепочке создания ценности

– Стабилизирующие цели – удерживать параметры качества, скорости, стоимости на заданном уровне.

– Развивающие цели – улучшать параметры: быстрее, дешевле, качественнее, удобнее для клиента.

– Корректирующие цели – устранять выявленные отклонения, снижать риски, устранять «узкие места» в цепочке.

Почему важно ставить цели именно по цепочке

– Управляемость усиливается на всём маршруте движения ценности.

– Ошибки и отклонения фиксируются на ранних этапах, до их накопления.

– Ответственность становится распределённой, но связанной с целями, а не с должностями.

– Система настраивается не по регламентам (которые зачастую не имеют ничего общего с реальностью), а по реальному текущему состоянию ценности в цепочке.

Критерий проверки

Если на определённом этапе:

– объект ясен,

– цель объекта ясна,

– субъект управления определён,

– метрика установлена,

то значит, этап встроен в управляемую цепочку.

Если нет – это зона риска.

Реальная цепочка создания ценности – это цепочка управляемых объектов с ясными целями, а не просто маршрут передачи документов между отделами или изделия между цехами.

Мало поставить цель. Мало даже правильно её сформулировать. Чтобы цель работала, она должна быть встроена в операционную реальность:

– видна,

– связана с объектами,

– встроена в процессы и интерфейсы,

– доступна для наблюдения, корректировки и управления.

Почему видимость критична

– Если цель не видна – ею никто не управляет.

– Если цель зафиксирована только в презентации или на совещании – система быстро её забывает.

– Если цель не встроена в реестры, цепочки и дашборды – она не участвует в повседневной логике управления.

Видимость целей – это не вопрос отчётности. Это вопрос способности управлять реальным движением ценности.

Где цели должны быть видимыми в системе

1. В реестрах объектов и задач для каждого объекта управления должно быть зафиксировано, какая цель на него направлена, кто субъект, какая метрика отслеживает выполнение. Цели не висят отдельно – они встроены в реестр как атрибуты объекта.

2. В карточках управляемых объектов (например, «Клиентский заказ», «Проект», «Сервисная заявка») должно быть видно целевое состояние, показатели достижения и отклонения. Карточка – это навигатор для работы с объектом через цель.

3. В визуализациях цепочки создания ценности важно не только видеть этапы и объекты, но и понимать, какая цель стоит на каждом этапе, и кто за неё отвечает. Без цели цепочка превращается в набор действий без смысла.