Стратегическая управляемость. Как обеспечить устойчивое операционное управление в организации, оставаясь стратегом и визионером - страница 8
Метрика может быть количественной (объём, процент, время) или статусной (стадия выполнения, категория отклонений).
Вопрос: по какому признаку мы поймём, что цель достигнута или требует корректировки?
4. Субъект управления – кто отвечает за достижение цели в отношении объекта?
Это должен быть не абстрактный отдел или группа, а конкретная роль или конкретный управляющий субъект.
Вопрос: кто будет видеть сигналы, принимать решения и корректировать действия?
Почему все четыре элемента важны
Примеры операционных целей
Неудачный вариант: повысить эффективность работы отдела продаж.
Почему плохо:
– Нет объекта (что именно в продажах?),
– Нет аспекта (скорость? качество? конверсия?),
– Нет метрики,
– Непонятно, кто субъект.
Хороший вариант: увеличить конверсию заявок в контракты в сегменте МСБ на 15% к концу квартала. Объект – клиентские заявки в сегменте МСБ. Субъект – руководитель группы продаж МСБ.
Чем чётче структурирована операционная цель, тем быстрее и проще система реагирует на изменения, следовательно, тем меньше требуется «ручного управления» и «пинания процессов».
Типовые ошибки в формулировании целей
Даже понимая структуру операционной цели, организации часто совершают типовые ошибки, которые делают цели неуправляемыми. Рассмотрим их внимательно.
1. Цель без объекта
Как выглядит: «Повысить качество обслуживания». «Снизить затраты».
Проблема: непонятно, с чем конкретно должна быть проведена работа:
– какое обслуживание?
– какие именно затраты?
Что происходит:
– цели остаются лозунгами,
– действия не фокусируются,
– результаты не фиксируются.
2. Цель без аспекта изменения
Как выглядит: «Улучшить продукт Х», «Оптимизировать процесс Y».
Проблема: улучшить – в чём именно? Скорость? Стоимость? Качество? Объём?
Что происходит:
– у каждой команды формируется своё представление об «улучшении»,
– фокус расползается,
– созревает конфликт ожиданий и интерпретаций.
3. Цель без метрики
Как выглядит: «Повысить вовлечённость сотрудников», «Улучшить клиентский опыт».
Проблема: без метрики невозможно понять:
– продвинулись ли мы,
– где мы стоим сейчас,
– насколько отклонились от цели.
Что происходит:
– отсутствие сигналов о прогрессе,
– запоздалая реакция на отклонения,
– иллюзия работы без реального движения.
4. Цель без субъекта управления
Как выглядит: «Повысить качество обратной связи от клиентов» – без указания, кто за это отвечает.
Проблема: если нет субъекта:
– цель остаётся ничейной,
– при сбоях нет инициатора корректировок,
– объект «зависает» между звеньями операционной цепи.
Что происходит:
– отклонения игнорируются,
– решения принимаются поздно или не принимаются вовсе,
– управляющая система рассыпается в зоне этой цели.
5. Подмена цели процессом
Как выглядит: «Провести исследование клиентских ожиданий», «Запустить пилотный проект».
Проблема: процесс – это средство, а не цель.
Что происходит: процесс выполнен (исследование проведено, пилот запущен), но изменение в ценности, бизнесе или системе может не произойти вовсе. «Правильная» цель формулируется не через активность, а через изменение состояния объекта управления.
Как проверять себя на этапе формулирования целей
– Ясно ли, какой объект управления связан с целью?
– Понятно ли, в каком аспекте должна произойти трансформация?
– Есть ли способ наблюдать достижение цели через метрику или статус?
– Назван ли субъект, который держит цель в зоне управления?