Стратегическая управляемость. Как обеспечить устойчивое операционное управление в организации, оставаясь стратегом и визионером - страница 8



Метрика может быть количественной (объём, процент, время) или статусной (стадия выполнения, категория отклонений).

Вопрос: по какому признаку мы поймём, что цель достигнута или требует корректировки?


4. Субъект управления – кто отвечает за достижение цели в отношении объекта?

Это должен быть не абстрактный отдел или группа, а конкретная роль или конкретный управляющий субъект.

Вопрос: кто будет видеть сигналы, принимать решения и корректировать действия?


Почему все четыре элемента важны



Примеры операционных целей

Неудачный вариант: повысить эффективность работы отдела продаж.

Почему плохо:

– Нет объекта (что именно в продажах?),

– Нет аспекта (скорость? качество? конверсия?),

– Нет метрики,

– Непонятно, кто субъект.

Хороший вариант: увеличить конверсию заявок в контракты в сегменте МСБ на 15% к концу квартала. Объект – клиентские заявки в сегменте МСБ. Субъект – руководитель группы продаж МСБ.

Чем чётче структурирована операционная цель, тем быстрее и проще система реагирует на изменения, следовательно, тем меньше требуется «ручного управления» и «пинания процессов».

Типовые ошибки в формулировании целей

Даже понимая структуру операционной цели, организации часто совершают типовые ошибки, которые делают цели неуправляемыми. Рассмотрим их внимательно.


1. Цель без объекта

Как выглядит: «Повысить качество обслуживания». «Снизить затраты».

Проблема: непонятно, с чем конкретно должна быть проведена работа:

– какое обслуживание?

– какие именно затраты?

Что происходит:

– цели остаются лозунгами,

– действия не фокусируются,

– результаты не фиксируются.


2. Цель без аспекта изменения

Как выглядит: «Улучшить продукт Х», «Оптимизировать процесс Y».

Проблема: улучшить – в чём именно? Скорость? Стоимость? Качество? Объём?

Что происходит:

– у каждой команды формируется своё представление об «улучшении»,

– фокус расползается,

– созревает конфликт ожиданий и интерпретаций.


3. Цель без метрики

Как выглядит: «Повысить вовлечённость сотрудников», «Улучшить клиентский опыт».

Проблема: без метрики невозможно понять:

– продвинулись ли мы,

– где мы стоим сейчас,

– насколько отклонились от цели.

Что происходит:

– отсутствие сигналов о прогрессе,

– запоздалая реакция на отклонения,

– иллюзия работы без реального движения.


4. Цель без субъекта управления

Как выглядит: «Повысить качество обратной связи от клиентов» – без указания, кто за это отвечает.

Проблема: если нет субъекта:

– цель остаётся ничейной,

– при сбоях нет инициатора корректировок,

– объект «зависает» между звеньями операционной цепи.

Что происходит:

– отклонения игнорируются,

– решения принимаются поздно или не принимаются вовсе,

– управляющая система рассыпается в зоне этой цели.


5. Подмена цели процессом

Как выглядит: «Провести исследование клиентских ожиданий», «Запустить пилотный проект».

Проблема: процесс – это средство, а не цель.

Что происходит: процесс выполнен (исследование проведено, пилот запущен), но изменение в ценности, бизнесе или системе может не произойти вовсе. «Правильная» цель формулируется не через активность, а через изменение состояния объекта управления.


Как проверять себя на этапе формулирования целей

– Ясно ли, какой объект управления связан с целью?

– Понятно ли, в каком аспекте должна произойти трансформация?

– Есть ли способ наблюдать достижение цели через метрику или статус?

– Назван ли субъект, который держит цель в зоне управления?