– интуиция вместо анализа;
– импровизация вместо предсказуемости;
– авторитет вместо архитектуры.
На первых порах, особенно в малом бизнесе или вокруг харизматичного лидера, это может даже казаться эффективным. «Зачем нам вся эта бюрократия? Мы и так справляемся». Но по мере роста, усложнения задач, появления нескольких уровней управления ручной режим перестаёт работать. И начинается то, что руководители описывают словами вроде «всё стало тормозить», «мы буксуем», «никто не берёт на себя ответственность».
Симптомы отсутствия операционной модели хорошо знакомы многим:
– Бесконечные совещания, на которых обсуждают одно и то же – но не принимают решений.
– Повторяющиеся сбои: одни и те же ошибки происходят снова и снова.
– Размытые зоны ответственности: никто не знает точно, кто за что отвечает.
– Взаимные обвинения между отделами: «это не мы», «нам не сказали», «это не в нашей зоне».
– Руководитель на пределе, потому что всё «держится на нём».
И наоборот: когда в организации есть операционная модель, то появляется другая логика. Руководитель может делегировать и быть уверенным, что система «поймает» отклонения. Команда знает, в какой логике она работает. Объекты управления и зоны влияния зафиксированы, и даже в случае форс-мажора понятно, как действовать каждому.
Управляемость – это не сумма усилий и не наличие сильных людей, а способность влиять на результат через систему без личного вмешательства. Если модели нет – организация управляется на уровне «инстинктов». Если модель есть – организация управляется на уровне принципов.
Чтобы управлять системой, её нужно сначала увидеть. Но не как набор людей и процессов, а как структурированную логику создания ценности и управления ею. Для этого мы раскладываем операционную модель на слои как в хорошем инженерном проекте, где каждый уровень имеет свою функцию, связан с другими, и вместе они создают управляемость.
Ниже мы приводим не абстрактные категории, а реальные зоны управленческого внимания, которые можно фиксировать, настраивать и развивать.
Цепочка создания ценности
Любая организация существует не ради самого процесса, а ради того, чтобы создавать ценность – для клиентов, граждан, партнёров, общества. Но ценность не возникает в одной точке. Она проходит через цепочку, в которой участвуют разные подразделения, функции, роли. Первый слой операционной модели – это видение того, где и как создаётся ценность, и какие звенья в этом участвуют. Это основа всей конструкции, без понимания которой непонятно, на что опирается управление.
Объекты управления
Следующий шаг – понять, что именно подлежит управлению. Это могут быть продукты, проекты, заказы, процессы, клиенты, знания, сервисы, ресурсы – всё, на что направлена управленческая активность. Каждый объект имеет жизненный цикл: от появления до завершения, и на каждом этапе требует разных действий. Также объекты связаны между собой – один порождает другой, один зависит от другого. Всё это – часть управленческой картины, которую нужно зафиксировать, чтобы избежать потерь и разрывов.
Цели и задачи управления
Управление ради управления – бессмысленно. У каждого объекта должны быть понятные цели: зачем мы его создаём, к чему стремимся, какой результат считается хорошим. Это не только KPI. Это и смысловая рамка, и операционные задачи, и ожидаемые эффекты. Пока цель не названа, управление будет либо имитацией, либо бесконечной перегонкой ресурсов. А в команде – ощущение, что «мы просто делаем свою часть», не понимая общей логики.
