В-четвёртых, модель позволяет выстроить систему делегирования и контроля без микроменеджмента. Руководителю не нужно постоянно «влезать» в работу подчинённых. Модель сама «держит форму»: она подсказывает, где требуется вмешательство, а где – просто отслеживание отклонений. Делегирование перестаёт быть риском и становится рутинной частью управления.
Именно поэтому мы утверждаем: управляемость – это не результат усилий отдельных людей, а результат работы всей конструкции. Если эта конструкция отсутствует, то даже самые ответственные сотрудники рано или поздно выгорают, потому что система не поддерживает их усилия.
Как операционная модель отражается в «Операционном атласе»
Когда мы говорим об «Операционном атласе», мы имеем в виду не методику и не очередной управленческий шаблон. Атлас – это инструмент для того, чтобы сделать операционную модель видимой, управляемой, адаптивной и пригодной к развитию. Он показывает, как устроена ваша система управления – не в теории, а на практике.
Атлас не создаёт операционную модель с нуля. Он распаковывает и объединяет воедино то, что уже существует в организации, но зачастую скрыто в головах сотрудников, в черновиках, в неявных правилах и интуитивных решениях. Он помогает навести порядок в управленческой логике: не придумывает новую реальность, а делает явным то, что работает (или не работает) сейчас.
Это и есть одна из ключевых особенностей подхода: мы не приносим универсальную модель и не предлагаем вам перестроить всё «как надо». Мы работаем с тем, что уже есть, – и помогаем превратить сложную, разрозненную систему в понятную управленческую конструкцию.
Что делает Атлас? Он создаёт управленческую карту организации, в которой:
– цепочка создания ценности визуализирована и описана – понятно, где и за счёт чего возникает результат;
– объекты управления собраны и классифицированы – с указанием жизненных циклов, связей и точек управления;
– цели и задачи разведены по уровням и связаны с конкретными объектами;
– делегирование устроено прозрачно – с пониманием, кто принимает какие решения и как отслеживается исполнение;
– субъекты управления прописаны по ролям и зонам ответственности;
– коммуникации не оставлены на авось – ясно, кто с кем и о чём должен говорить в операционном контуре;
– показатели результативности и эффективности встроены в модель, а не прикреплены постфактум.
Все эти элементы связаны между собой в единую логическую систему, которая позволяет управлять не на уровне пожеланий или контроля, а на уровне архитектуры. При этом каждое звено остаётся «живым»: систему можно дополнять, настраивать и развивать под реальный контекст организации.
Именно поэтому большая часть книги посвящена детальному разбору этих элементов. Начиная с объектов управления, мы рассмотрим, как каждый слой операционной модели можно выявить, описать и встроить в практику – без бюрократии, формализма и иллюзий.
Типовые ошибки в построении операционной модели
Осознать необходимость операционной модели – уже большой шаг. Но не менее важно избежать типичных ловушек, в которые попадают даже опытные управленцы. Эти ошибки не всегда очевидны. На первый взгляд может казаться, что «модель есть» – всё красиво нарисовано, документы составлены, роли распределены. Но управляемости при этом не прибавляется. Почему?
Ошибка 1: «Операционная модель – это оргструктура»
