Это, пожалуй, самая распространённая подмена. Организацию рисуют в виде иерархической схемы – с должностями, линиями подчинения и отделами – и называют это операционной моделью. Но оргструктура отвечает на вопрос «кто кому подчиняется», а не на вопрос «как управляется деятельность». Даже идеально отлаженная структура не гарантирует, что ключевые объекты действительно находятся под управлением, а цели – под контролем.
Ошибка 2: «Операционная модель – это регламенты»
Регламенты важны, но это не модель. Это инструкции, описывающие поведение в стандартной ситуации. Операционная модель, напротив, задаёт архитектуру управления: кто управляет, чем управляет, через какие механизмы. Если строить систему только на регламентах, она станет негибкой и перегруженной. В реальности большинство организаций не страдают от отсутствия инструкций – они страдают от отсутствия смысловых связей между ними. Свойство качественной операционной модели – адаптивность
Ошибка 3: «Операционная модель – это схема на слайде в презентации по совершенствованию системы управления»
Красивые диаграммы могут быть полезны, но если они не отражают реальное поведение системы, то только вводят в заблуждение. Настоящая модель – это то, что можно проверить на практике: кто действительно принимает решения, как именно двигаются объекты, по каким метрикам оцениваются результаты. Слайд не должен подменять реальность.
Ошибка 4: «Внедрим чью-то модель – и всё заработает»
Иногда организации пытаются скопировать чужой опыт: берут схему из книги, шаблон из интернета или модель «как у лидеров отрасли». Но операционная модель – это не готовый костюм. Это индивидуальный крой, учитывающий масштаб, культуру, зрелость команды, управленческую традицию. Универсальные решения почти всегда либо слишком сложны, либо слишком примитивны для конкретной ситуации.
Ошибка 5: «Модель создаётся раз и навсегда»
Управление – живая система. Меняются цели, появляются новые объекты, перераспределяются роли. Операционная модель должна быть не мраморным памятником, а настраиваемым каркасом. Её важно уметь адаптировать, дополнять, пересматривать без страха «сломать систему».
Эти ошибки происходят не из глупости, а из желания упростить сложное. Но настоящая управляемость возникает там, где есть понимание логики модели, а не просто её внешний фасад.
Далее мы покажем, как даже первый шаг – пусть и черновой – может многое изменить в реальности управления.
Что можно сделать уже сейчас
Операционная модель – это не привилегия крупных корпораций. Она нужна любой организации, которая хочет управлять собой осознанно. Да, в больших системах она может быть сложной, многоуровневой, подкреплённой цифровыми инструментами. Но даже самый первый, черновой набросок модели уже даёт управленческий эффект. И начать можно буквально сегодня.
Шаг 1. Провести экспресс-аудит управляемости.
Не в формате формальной диагностики или сложного анкетирования, а просто сесть и честно задать себе (или своей команде) несколько простых вопросов:
– Какие ключевые объекты подлежат управлению в нашей организации? (Проекты, клиенты, продукты, процессы, компетенции, риски… – мы вообще это проговаривали когда-нибудь?)
– Кто за что отвечает? (Не «номинально по структуре», а кто реально принимает решения?)
– Как мы отслеживаем результат? (Есть ли метрики, сигналы, «лампочки на приборной панели»? )
