VUCA-мир (начиная с конца XX века)
Сегодняшний управленческий ландшафт описывается другой аббревиатурой – VUCA:
– Volatility – изменчивость. Сценарии могут устаревать за месяц.
– Uncertainty – неопределённость. Данные есть, но выводов – нет.
– Complexity – сложность. Причин и следствий больше, чем кажется.
– Ambiguity – неоднозначность. Одно и то же действие может вести к разным результатам.
Если SPOD требовал чёткости, то VUCA требует готовности к переменам. Если раньше можно было выстроить жёсткую структуру и «запустить её в работу», то теперь система должна оставаться гибкой при сохранении управляемости.
Контраст не теоретический: он ощущается каждый день и на каждом уровне управления:
– раньше можно было планировать на пять лет, а сегодня – на пять месяцев, и то с оговорками.
– раньше структура организации была как чертёж, а сейчас – это штабная карта, которую нужно постоянно обновлять.
– раньше контроль приводил к результату, а сейчас контроль часто тормозит действие или требует ресурсов, которых нужны для другого.
И самое главное: мир не будет упрощаться ради того, чтобы нам было удобно им управлять.
Система управления сегодня должна уметь адаптироваться, причём не стихийно и не в режиме «тушения пожаров». Адаптивность должна быть нормой и формой устойчивости структуры, которая не рассыпается при изменении курса и не требует ежедневного «подруливания вручную». А это значит, что управляемость сегодня – это перманентная способность системы управления подстроиться под ситуацию.
Четвёртая промышленная революция и её последствия
То, что сегодня называют четвёртой промышленной революцией, – это не про заводы. Это про то, как работают (или перестают работать) системы управления.
Когда автоматизация только начиналась, она воспринималась как способ снизить издержки в производстве. Потом – как способ освободить людей от рутинных операций. Сегодня она делает нечто большее: убирает «ручной труд» из самой управленческой функции:
– согласования проходят в ИТ-системах;
– прогнозы строятся автоматически;
– решения инициируются «данными», а не людьми;
– алгоритмы ранжируют задачи, настраивают приоритеты, подсказывают следующий шаг.
Это не значит, что руководитель стал не нужен. Просто его роль изменилась – из координатора процессов он превратился в дизайнера среды, а из «постановщика задач» – в хранителя логики. И если вам казалось, что вы всё ещё «рулите», но в какой-то момент вы обнаружили, что на самом деле просто сопровождаете, – вы не одиноки. Это свойство старых систем управления в новой среде.
Если раньше система управления опиралась на структуру – должности, уровни, этажи, регламенты, – то теперь её приходится собирать как поток. Цепочка создания ценности превращается в цепочку управленческих решений, проходящих через людей, роли, данные, события.
– координация всё чаще становится горизонтальной – между командами, функциями, местами.
– центры принятия решений становятся распределёнными, потому что информация есть у всех, и она обновляется быстрее, чем приходят указания сверху.
– обратная связь встроена в интерфейс и происходит в моменте, а не в конце цикла.
Что это означает для управленца?
– Недостаточно «распределять ресурсы» – важно направлять внимание и задавать фокус.
– Недостаточно «следить за сроками» – нужно обеспечить связанность целей на разных уровнях.
– Недостаточно «держать в курсе» – нужно строить инфраструктуру, в которой обратная связь встроена по умолчанию.
