Школы стратегии по Минцбергу
Описание школ стратегии по Минцбергу
Мартин Ривз фактически дополнил работу Генри Минцберга в виде хронологии подходов и инструментов стратегии.> [57]
Типы стратегий, подходы и инструменты по Ривзу
Ривз выделил несколько наборов инструментов создания и реализации стратегии предприятия в зависимости от типа применяемой стратегии: классическая стратегия, стратегия адаптации, стратегия восстановления, визионерская стратегия, стратегия формирования. >[57]
Многие из перечисленных инструментов широко известны и активно применяются в рамках стратегического процесса на практике. Такие, как, например, матрица Ансоффа, SWOT-анализ, PEST-анализ, матрица BCG, диаграмма причинно-следственных связей, цепочка создания ценности и т.д.
Мартин Ривз
(Фото со страницы: https://ideanomics.ru/lectures/15492)
Мартин Ривз – председатель института Брюса Хендерсона, управляющий директор и старший партнер BCG, менеджер-визионер, соавтор книг «Стратегии тоже нужна стратегия» и «Машина воображения».
Также безусловно интересным нам представляется анализ восьми поколений стратегической мысли, опубликованный в журнале «Стратегический менеджмент» (под ред. С. Хромова-Борисова) в 2012 году. Статья Гуйара Франсиса, старшего вице-президента Gemini Consulting, именуемая «День, когда умерла музыка», проводит необычные аналогии между поколениями стратегов и развитием музыкальных стилей, направлений и исполнителей. >[101]
>> Первое поколение стратегической мысли оперировало анализом сильных и слабых сторон (до 1960 года).
>> Второе (качественная школа) считала, что «компании могут дифференцировать себя с помощью КФУ (критические факторы успеха), а привлекательность рынков может быть описана с помощью перечня характеристик» (1960—1965 годы).
>> Третье (количественная школа) «отождествляли привлекательность рынка с его ростом, а конкурентоспособность – с долей этого рынка». Кривая обучения и матрица «рост рынка – доля рынка» (1960—1965 годы).
>> Четвертое поколение оперировало понятием ценности для акционеров. «Стоимость бизнеса вычислялась через дисконтирование денежных потоков. Цена акций – это функция доходности акционерного капитала с поправкой на риск» (1980—1985 годы).
>> Пятое поколение стратегической мысли основывалось на модели пяти сил Портера. Фокус внимания переключился на отраслевую структуру и движущие силы, которые определяли доходность отраслей. «Портер также показал, что стратегии низких затрат не всегда приемлемы, и таким образом покончил с 20-летним царствованием учения Boston Consulting Group. Портер предложил стратегии дифференцирования и фокусирования и перекроил неуклюжую концепцию структуры издержек в стройную цепочку создания ценности» (1980—1985 годы).
>> Шестое поколение базировалось на концепции стратегического замысла и ключевых компетенциях. «Модель Прахалада и Хэмела использует ботаническую метафору. Каждая ключевая компетенция – это корень дерева, а каждый бизнес – плод на его ветках. Фрукты будут обильными и сочными, если заботиться о корнях. … Дерево в данном случае – это „стратегическая архитектура“, а стремление компании – это ее „стратегический замысел“» (1985—1990 годы).
>> Седьмое поколение сконцентрировалось на создании организаций, ориентированных на рынок в соответствии с концепцией Линна Филлипса и Майка Лэннинга (1985—1990 годы).
