STRATEGOI. История корпоративного инноватора - страница 15

То, что нам в STRATEGOI важно уяснить, что нам нужно не «выращивать» универсалов, работающих во многих направлениях. Мы должны предоставить профессионалу возможность работать эффективно в узкой области, для чего ему необходимо четкое понимание, кто будет пользоваться результатами его работы, и что ему нужно знать, чтобы повысить продуктивность своей доли результата.

ПРИСТУПАЯ К РАБОТЕ

Возможно у вас уже есть кое-какие идеи, но прежде чем вы приступите к их реализации, давай сделаем одно упражнение.

Соберите 20-30-40 коллег, сколько сможете и поделите их на 3-4-5 команд. Пусть каждая из команд возьмет себе какой-нибудь текущий процесс из вашей деятельности (планирование, бюджетирование, наем персонала и др.). Теперь попросите команду разобрать главные характеристики своих процессов, ответив на следующие вопросы:

• Кто владелец процесса? Кто может его поменять?

• Для чего нужен этот процесс? Какой вклад этот процесс вносит в общий результат?

• Кто задействован в процессе? К чьим голосам прислушиваются?

• Какое главное «сырье» процесса? Какие данные используются в расчете?

• Чьи мнения весомее других? Кто принимает окончательное решение?

• Какие инструменты применяются для принятия решений?

• Проводите ли вы какой-либо анализ?

• Какой основной перечень критериев для принятия решения?

• Какими события или вехами размечен процесс?

• Кто является потребителем процесса? На чью работу этот процесс влияет?

Цель данного упражнения – составить относительно подробное описание того, «как есть на самом деле» в предложенном каждой из групп процессе. Когда каждая команда нарисует карту своего процесса, попросите людей предложить, как можно было бы перестроить эти процессы.

Дайте группам время подумать над этим вопросом несколько часов. Попросите их принести подробный перечень изменений, которые они считают необходимым внести.

Я проводил это упражнение с самыми разнообразными управленческими командами, и всегда был неизменно удивлен тому, с какой охотой люди подвергали сомнению мышление, лежащее в основе ритуалов, перед которыми они постоянно преклонялись. Не менее обнадеживающим был тот факт, что многие из предлагавшихся решений были вполне инновационными.

Можно со стопроцентной уверенностью сказать, что в ближайшие пять лет неизбежно наступит момент, когда ваша компания столкнется с необходимостью беспрецедентных изменений.

И тут она приспособится или сконфузится, изобретет сама себя заново или увязнет в болезненных реструктуризациях и постепенно умрет.

Учитывая последние данные о деятельности отраслевых старожилов по всему миру, второе вероятнее первого.

Разумеется, многие компании способны на большее, но это в теории. А в реальности совсем немногие компании могут идти впереди кривой изменений. Вместо того, чтобы меняться и создавать новое, они стремятся омолодить серьезно устаревшие бизнес-модели. И, конечно, это приведет к какому-то результату, но за это время будут потеряны миллионы, а может и миллиарды долларов в отраслях. И да, это цена плохой приспособляемости, накрывшая мир подобно пандемии старения.

Хотелось бы разобраться в причинах этой всеобъемлющей пандемии старения. Существует ли вероятность того, что ее причинами стало резкое снижение IQ у руководителей по всему миру? Пожалуй, это просто невозможно.

Так что же случилось? Бизнес-модели, которые ранее считались безупречными, вдруг перестали быть таковыми? Скорее, проблема не в самих моделях, а глобальных изменениях, что важнее, качестве изменений. Ведь вместе с миром изменились и сами изменения.