STRATEGOI. История корпоративного инноватора - страница 17

Бизнес-кейс №1:

Компания Х производит и дистрибутирует продукты питания и напитки (чай, молоко, газированные напитки, вода, соки и нектары). История компании насчитывает более 25 лет. В компании работает более 2500 человек. Годовой оборот составляет 175 млн долларов в год.

Компания управляется Правлением, руководство 10 департаментов (продаж, маркетинга, операционного, производственного, информационных технологий, финансового, внутреннего контроля, человеческих ресурсов, юридического, экономической безопасности) находится в головном офисе и управляет 18 филиалами по стране.

Компания провозглашает, что стремится к лидерству посредством 5 ключевых стратегий в области ассортиментного портфеля, понимания клиентов и потребителей, улучшения операционной деятельности, коллектива и финансовой дисциплины.

Ежегодный рост оборота составляет от 2% до 5%.

И вот теперь – ключевой вопрос, что ожидает эту компанию в перспективе последующих 5 – 15 лет в свете всего сказанного выше? Как ей перестать жить вчерашним днем? Как начать строить будущее прямо сейчас, а не расписывать эту задачу в планах на стратегическое развитие?

Так вот, прежде всего руководству нужно ответить себе на вопросы:

1. Как сохранить дисциплину сотрудников без прямого ручного управления ими?

2. Как вырастить корпоративный дух единения и сотрудничества в компании?

3. Как объединить сотрудников на единое исполнение всех задач для достижения большой цели?

И как обстоят дела на практике? Все мы – пленники парадигм. Так уж вышло, что зачастую, играя роль менеджеров, мы обнаруживаем себя пленниками парадигм, уже давно ставящих рост производительности выше всех прочих целей. Впрочем, удивляться тут нечему. Ведь менеджмент, каким мы его знаем, задумывался для решения задач, связанных со снижением эффективности или отсутствием ее роста.

И важно добавить, что рост производительности не является тайной за семью печатями. Рост производительности обусловлен ясными и понятными целями. Если ты менеджер и хочешь, чтобы твоя команда делала свою работу точно и в срок, на тебе изначально лежит ответственность за то, что люди решат поставленные задачи, причем наилучшим и самым экономным для бизнеса образом.

Остается лишь поставить цель, а затем взять и сделать. Казалось бы, все просто, верно? Но есть ряд вопросов.

Компания Х регулярно проводит маркетинговые исследования, фокусирующиеся на понимании поведения, желаний и предпочтений потребителей, конкурентов и рынков в диктующей рынком экономике. Но эти исследования продолжают проводиться в тех же рамках, в тех же пределах вопросов, которые задавались вот уже более 20 лет подряд. Компания меняет упаковки, разрабатывает новые продукты, но у всех потребителей она продолжает ассоциироваться со старой, почти «советской» организацией.

Если посмотреть изнутри, то высокая текучка кадров, нарастание внутренних конфликтов и полная централизация уже явно демонстрируют признаки старения компании. Перекос внутренней и внешней информации приводит к непониманию трендов, что в свою очередь ведет к неэффективности стратегии и тактики. Но почему внутренние проблемы мешают компании быть инновационной? Вот вопрос!

Какие факторы могут повлиять на принятие решения о том, что люди могут делать? Какая информация необходима для выполнения стоящих перед людьми задач? Это обычные задачи операционного управления. Но для успеха бизнеса требуется нечто совершенно другое, а именно –