Так не работает! Почему привычные методы менеджмента ведут к провалу - страница 3

– Где именно тормозит система?

– Кто принимает решения?

– Почему нет обратной связи?

– Где пробелы в ответственности?

– Какой реальный цикл у задач?

А потом – меняйте правила, а не упаковку.

Настоящая трансформация идёт от земли – снизу вверх «по логике», а не сверху вниз «по статусу».

– Изменились ли правила принятия решений после «трансформации»?

– Стали ли ролей и зон ответственности понятнее и прозрачнее?

– Была ли пересмотрена операционная модель, а не только оргструктура?

– Выросла ли скорость и качество исполнения задач после изменений?

– Появились ли новые механизмы координации между функциями?

– Есть ли обратная связь снизу, которую кто-то реально слушает?

– Поменялись ли KPI и система оценки эффективности?

– Было ли изменено распределение ресурсов (время, деньги, люди)?

– Ощущают ли сотрудники, что работать стало проще и понятнее?

– Были ли устранены реальные причины прошлого торможения?

Оценка результата:

– 0—3 «да» – у вас была имитация трансформации.

– 4—6 «да» – вы на полпути, но есть риск «вжух-отката».

– 7+ «да» – поздравляю, вы не просто трансформировались. Вы выжили.

В менеджменте живуч миф, что раз уж деньги потрачены, время вложено, а люди назначены, бросать проект нельзя ни в коем случае. Даже если он уже не приносит пользы, не ведёт к целям, а только пожирает ресурсы и силы команды. Такие проекты превращаются в «зомби» (мертвы, но всё равно идут вперёд) или «вампиров» (вроде живые, но питаются кровью компании).

Таких проектов особенно много среди всевозможной «стратегической трансформации». Поскольку она обычно мало связана с операционкой, такой проект живёт, пока о нём помнят. Потом куратор уходит в отпуск. Потом финансирование «временно замораживается». Потом новый сотрудник случайно находит описание проекта в папке «внутренние проекты 2019».

Проекты-зомби – формально живы, фактически давно мертвы. Никто не помнит, зачем они были нужны. Но отчётность по ним сдаётся. Иногда. Для виду. Ещё можно использовать их, чтобы пугать маленьких руководителей проекта: «Будешь себя плохо вести – назначим на проект-зомби!»

Параллельно бродят проекты-вампиры – они выглядят бодро, даже статус у них – «в работе», но они подло высасывают ресурсы, пока никто не видит. Их KPI никто не отслеживает. Их результат никто не проверяет. Их существование – предмет договорённостей, а не логики. Они боятся света и совещаний с конкретными вопросами.

И в этом шабаше корпоративной нежити вдруг обнаруживается, что трансформация вроде бы шла, презентации были, бюджеты – освоены. А показатели бизнеса, которые должны были вырасти, почему-то снова упали.

Продолжать «потому что начали» – не стратегия, а классический пример «эффекта невозвратных затрат».

В крупном строительном холдинге решили внедрить «систему управления проектами». Создали специальный отдел, закупили дорогущий софт, запустили пилот, провели обучение, пригласили эксперта со стороны за большие деньги. Всё выглядело как надо.

Через пару месяцев стало понятно, что:

– пилотный проект спланировали неверно (но признаться в этом было страшно);

– во время обучения учились чему угодно, кроме того, что было нужно;