Так не работает! Почему привычные методы менеджмента ведут к провалу - страница 7

– Подкреплены ли лозунги изменениями в ресурсах и ответственности?

– Есть ли план внедрения приоритетов, кроме «повесим баннер»?

– Прописано ли, кто и как будет работать по-новому?

– Изменились ли KPI, чтобы поддержать стратегию?

– Получили ли изменения обратную связь от фронта?

– Есть ли у сотрудников инструменты для реализации лозунгов?

– Отражается ли стратегия в ежедневных решениях, а не только в речи топа?

– Могут ли сотрудники объяснить, как стратегия связана с их работой?

– Удалось ли что-то перестроить в операционке за последние 3 месяца?

Оценка результата:

– 0—2 «да» – стратегия живёт на слайдах.

– 3—6 «да» – есть движение, но без системы.

– 7+ «да» – вы не просто говорите. Вы делаете.

В управлении распространена иллюзия, что чем больше уровней согласования, тем больше контроля и меньше ошибок. На деле чем больше «контролёров», тем ниже ответственность каждого и больше хаоса.

Оргструктура – как нижнее бельё: должна быть удобной, незаметной и выполнять свою функцию. Но когда она превращается в корсет эпохи Людовика XIV, то выглядит величественно, но дышать невозможно.

Есть компании, у которых оргструктура печатается на формате А1, потому что иначе не видно надписи на квадратиках.

Но…

…если пришлось поставить специальный плоттер, чтобы распечатывать структуру – это уже не про управляемость. Это уже про неумение держать себя в руках.

В управленческом аду должен быть специальный круг для тех руководителей, у которых каждый третий в компании называется каким-нибудь начальником; где никто не отвечает за результат, но все могут инициировать совещание; где у каждого есть заместитель, а у заместителя – другой заместитель.

Работал я в одном крупном холдинге. В котором в даже лучшие времена структура компании выглядела так, будто её проектировал Босх.

На вершине – Президент.

Под ним – два (а потом – три) Первых вице-президента.

Затем – вице-президенты по функциям.

Дальше:

– Вице-президенты-директора проектов.

– Директора департаментов (с двумя уровнями замов).

– Начальники управлений.

– Начальники отделов.

– Руководители групп.

Отдельно – корпоративные центры (размером с департамент).

Всё это – в одной управляющей компании численностью 3000 человек.

На пике в ней было:

– 43 департамента,

– около 20 вице-президентов,

– и более 1000 руководителей (из 3000 сотрудников каждый третий был каким-нибудь «начальником»).

Такая структура обычно живёт как новогодняя ёлка: каждый год появляются новые шары и гирлянды, пока всё не начинает гнуться и ломаться под собственным весом.

Создавались отделы, задача которых – исправлять ошибки других отделов. Отдельные подразделения рождались «на показ» – для красивых слайдов на совещаниях. Закупки воевали с производством, а побеждал тот, кто первым донёс до президента, как его решения саботируют.

Подразделение, занимавшееся организационным проектированием, пыталось строить рабочие структуры – компактные, на 40—50 человек. Но стоило отвернуться – и там уже 200—300 сотрудников, большинство из которых не могли объяснить, чем занимаются.