Талант побеждает - страница 16

На запуск базовой платформы и ввод точных данных потребовались годы. Теперь PepsiCo сосредоточена на совершенствовании технологии, добавляя к платформе мобильные приложения, аналитические системы показателей и даже автоматизацию процессов и искусственный интеллект. Руководители всех уровней могут использовать данные для управления талантами разными способами – такими как планирование преемственности, внутренний рекрутинг, управление и отслеживание численности персонала и текучки, – и, как правило, это помогает им работать более эффективно. «Цель, – говорит Джаухар, – состоит в том, чтобы доступ к данным и аналитике был быстрым и легким».

Превращение HR-департамента в подразделение, работа которого определяется данными, потребовало от PepsiCo значительных вложений, но, по оценке Джаухара, рентабельность этих инвестиций будет высокой. «В перспективе HR-департамент, – говорит Джаухар, – станет более эффективным и будет действовать как настоящий деловой партнер, поддерживающий рост нашего бизнеса».

Цифровая трансформация, не менее тщательная, чем в Pepsi-Co; идентификация «ключевых 2 %», формирование «большой тройки» – вот основа любой организации, ориентированной на людей. Вам нужно, чтобы три этих блока встали на место, и тогда вы сможете распоряжаться людьми так же эффективно, как капиталом. Лишь только они заработают, цепная реакция спровоцирует системные изменения во всей корпорации. В следующей главе мы увидим начало этих изменений в зале заседаний совета директоров.

Преобразование компании в ориентированную на людей организацию – сложная и трудоемкая работа: без подготовки ее не осилить. На самом деле для того, чтобы взяться за дело, нужно иметь в своем распоряжении три инструмента.

Первый и самый важный – «большая тройка», состоящая из вас, финансового директора и CHRO. Чтобы всё заработало, финансовый директор и CHRO должны быть руководителями-звездами, которые смогут говорить на одном языке и с головой уходить в дела друг друга. Они ваши ключевые игроки в деле распределения персонала соответственно капиталу. В конечном счете, успех или неудача «большой тройки» зависит от вас. Вы должны поощрять честную и открытую обратную связь – настаивать на ней, действовать в соответствии с полученными откликами – и следить за тем, чтобы «большая тройка» регулярно встречалась, а в ее повестку дня включались значимые и требующие принятия мер вопросы, ориентированные на распределение человеческого капитала. Вы также должны призвать своего финансового директора и CHRO укрепить отношения друг с другом, с одной стороны, и дать им возможность задавать тон в разговоре о важнейших проблемах – с другой. Вот что необходимо, чтобы вылепить такую же сплоченную и эффективную «большую тройку», как у Marsh и McGraw-Hill.

Кроме того, потребуются еще два инструмента. Первый – тщательное выявление и изучение главных создателей стоимости в организации. Это список сотрудников компании, которые могут привести к экспоненциальному росту стоимости. Мы называем их «ключевыми 2 %». Сложная часть формирования такого инструмента – поиск настоящих талантов, а не просто сотрудников, которые сумели высоко подняться по служебной лестнице. «Большая тройка» не должна пропустить ни одного закоулка в компании, чтобы найти таланты, и искать их следует непредвзято. Скорее всего, вы обнаружите невероятных людей, создающих невероятную стоимость, в невероятных местах. Обратите внимание: это работа для всех трех участников «большой тройки», а не только для директора по персоналу. Вы ищете создателей ценности, и у вашего финансового директора есть данные, которые помогут отличить, кто хорошо выглядит только на бумаге, а кто по-настоящему продуктивен.