В этой главе мы поговорим о том, как настроить совет директоров, чтобы он поддерживал потребности компании, ориентированной на людей, приоритет которой – талантливые сотрудники. Вы не сможете существенно расширить полномочия HR-департамента «снизу», если не заручитесь безоговорочной поддержкой руководства «сверху»: это революция нисходящая. Как генеральный директор, вы должны убедиться, что совет директоров целиком и полностью поддерживает намеченную трансформацию и заинтересован в ее успехе. Если «большой тройке» предстоит внушить менеджерам, что взаимосвязь персонала и финансов правит миром, то генеральный директор (то есть вы) обязан переманить на свою сторону совет директоров.
В дискуссиях по вопросам талантов роль совета директоров часто недооценивают. Разумеется, перечень пунктов, которые нужно втиснуть в напряженную повестку дня совета, велик: обзоры операционной деятельности, кибербезопасность, финансовая отчетность, активность акционеров, административные положения и вознаграждения. Чтобы держать рутинные административные задачи под контролем, требуются постоянные усилия. А вот обсуждение вопросов, связанных с талантами, обычно ограничивается темой преемственности генерального директора. Но, возглавляя организацию, где таланты превыше всего, вы не можете позволить своему совету директоров считать приоритетом стратегию. Из-за несогласованности «в верхах» могут пойти насмарку все ваши усилия по повышению статуса HR-департамента, поскольку информация, которую запрашивает совет директоров, вопросы, которые он задает, и замечания, которые делает генеральному директору и команде топ-менеджеров, чрезвычайно сильно влияют на то, что происходит внутри компании.
Ваша задача – помочь топ-менеджменту увидеть, что сотрудники, собственно, и являются создателями стоимости, а потому вопросы персонала должны главенствовать в повестке дня совета директоров. Чтобы донести это до руководителей, понадобятся время и упорство: ведь вы просите изменить мышление, а не просто совершить рокировки. Советы директоров гордятся тем, что расширили свой вклад в общее дело и не только обеспечивают соответствие требованиям, но и дают рекомендации по стратегии и рискам с целью максимального повышения общего дохода акционеров. А теперь вы пытаетесь заставить их сосредоточиться помимо стратегии еще и на талантах и оценить риски, связанные с ними. Таланты, стратегия, риск: вы хотите, чтобы для членов совета эта новая триада была не менее важна, чем доходы акционеров, которыми они уже озаботились. Вы желаете, чтобы совет директоров стал мощным инструментом, помогающим вам создать – и поддерживать – организацию, ориентированную на людей.
