TPM. Философия эффективного оборудования. Самое полное описание TPM на руссом языке, от простых инструментов до построения системы - страница 18

· Необходимы большие производственные мощности.

Первая мысль, которая традиционно приходит в голову – закупить больше оборудования, организовать работу сверхурочно или в выходные дни и т. п. Времени, которого раньше хватало на выполнение плана теперь недостаточно, нужно больше станков и операторов, чтобы выполнить поставленные задачи. Закупать новое оборудование дорого и требует определённого времени, откуда же взять дополнительное время на производство?

· Сокращается время на обслуживание оборудования.

Это самое простое и распространённое решение, которое может прийти в голову. Так обычно и поступают. Нет времени делать ремонт и обслуживать оборудование, когда план горит! В результате, в конце всей приведённой причинно-следственной цепочки, сокращается время на плановый ремонт и обслуживание оборудования. Для оператора это означает, что он перестаёт уделять 10—20 минут времени в смену на уборку оборудования, т.к. он тратит их на производство как можно большего объёма продукции. Для ремонтного персонала это означает, что вместо N часов на плановый ремонт и обслуживание оборудования, ему выделяется N/2 часов. Как вы думаете, что происходит в результате?

· Эксплуатация проводится ещё более небрежно.

И причинно-следственная цепочка прокручивается заново.

Как вы видите, образуется порочный круг, состоящий из приведённых взаимосвязей, который как раз отражает влияние эксплуатации на производительность. Понять этот порочный круг достаточно просто, он более чем логичен и подтверждён на практике. Парадокс заключается в том, что, не смотря на свою простоту, такая ситуация встречается на подавляющем большинстве Российских компаний. По моей личной статистике, это примерно 60—80% организаций, с которыми я работал, на которых нам приходилось разрывать этот порочный круг.

Причина наличия такого порочного круга, по моему мнению, заключается в том, что производственный и ремонтный персонал смотрят на эту ситуацию с разных сторон. Они по-разному относятся к эксплуатации и производительности оборудования. Как известно, каждый работник концентрируется на том деле, которое он выполняет ежедневно. Оператор фокусирует внимание на максимальное производство продукта, ремонтник фокусирует внимание на устранение рисков поломки оборудования. Аналогично и руководители, которые принимают решения, фокусируют внимание на том, что им более важно. Так как деньги в любую организацию приходят благодаря производству и реализации продукта, то руководители, принимающие решения, сфокусированы именно на производстве.

Больше работаем – больше произведём – больше денег получим. Это традиционное представление о производстве. Это одна из вредных парадигм, препятствующих развитию Всеобщего обслуживания оборудования. Более подробно о вредных парадигмах мы расскажем в одном из заключительных разделов книги.

О методах формирования правильных привычек и парадигм вы можете узнать из книги «48 правил бережливой культуры», 2017 год.

Развёртывая систему TPM, вам придётся разорвать этот порочный круг. Придётся начать обслуживать оборудование и постепенно переводить аварийные остановки (поломки) в плановые остановки (плановый ремонт). Для этого в первую очередь, следует осознать существование этого порочного круга в вашей организации, необходимо провести обучение всех руководителей и вместе выработать стратегию того, как этот порочный круг будет разорван. Для того чтобы лучше прочувствовать всю опасность этого порочного круга, часто прибегают к статистическим данным. Как правило, если сравнить уровень производительности с различным временем, выделенным на плановый ремонт и обслуживание, то можно определить оптимальные величины. То есть, можно найти баланс между производительностью и временем обслуживания. Этот баланс является частью философии TPM, о которой далее мы расскажем подробней.