Вот такие глобальные цели ставит нам классическая теория TPM. По сути, развёртывание TPM предполагает изменение всей производственной системы компании. Путь, через который это предлагается сделать – совершенствование оборудования. Таким образом, не совсем верно говорить о том, что целями TPM является только повышение эффективности оборудования.
Из истории мы знаем, что до появления TPM считалось, что завод по своей природе является «рассадником» грязи, тяжёлых условий труда и опасности. Предприятия, серьёзно занимающиеся работой в направлении TPM, ещё в конце прошлого века, опровергли этот стереотип.
Вот несколько примеров из истории:
· Завод «Зэкусэру», устранив причину течи машинного масла, сумел избавиться от масляных поддонов, которых до внедрения TPM насчитывалось 3262. Теперь приходящих на завод посетителей просят поверх своей надеть другую обувь, специальную, как это принято в музеях.
· Завод «Цукуми» компании «Инода Сэмэнто» стал первым в мире цементным заводом, на котором вообще нет пыли.
· Завод «Сига» компании «Дайкин коге» поставил целью создать завод-парк. Благодаря внедрению TPM, он смог настолько сократить незавершённое производство и число ненужных вещей, что высвободившейся площади хватило для создания благоустроенных, с цветами и аквариумами зон отдыха. К оборудованию подведены кондиционеры, все в помещении сверкает чистотой.
Качественное улучшение состояния предприятия достигается при использовании TPM за счёт согласованного изменения двух факторов:
· Первый – профессиональное развитие человека. Операторы должны уметь самостоятельно производить ежедневное обслуживание оборудования. Ремонтный персонал должен непрерывно поддерживать работоспособность высокотехнологичного оборудования. Инженеры – проектировать оборудование, не требующее поддержания и ремонта.
· Второй – усовершенствование оборудования: повышение эффективности использования имеющегося оборудования за счёт его непрерывного улучшения и проектирование нового оборудования с учётом полного жизненного цикла с последующим выводом его в кратчайшие сроки на полную проектную мощность.
Следствием такой согласованной эволюции работников и оборудования стало то, что в Японии, может быть чаще чем в других странах, предприятия стремятся самостоятельно изготовлять необходимое оборудование, а если это не удаётся, то предприятия стараются максимально приспособить типовое оборудование к своим нуждам.
Например, у завода компании «Дайхацу Мотор» в Киото есть 102 промышленных робота, используемых в строительстве автобусов. Из них все, кроме двух, собраны на самом заводе или куплены, а затем переделаны инженерами «Дайхацу Мотор».
В компании «Хонда Мотор» также принято самим проектировать и изготовлять оборудование для своих заводов. Причём это правило возведено в незыблемый принцип. В компании убеждены, что невозможно создавать изделия, пользующиеся спросом на мировом рынке, на основе заимствования техники у других фирм. По мнению основателя компании С. Хонда, если говорить работникам: «Образованные люди конструируют станки, а вы на них работайте. Мы купили хорошее оборудование, а вы его используйте», то «работники превратятся в придатки станков, и из них уже нельзя будет сделать людей».
Целью TPM можно назвать создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы. Средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая непосредственно все рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь. В классической литературе часто можно встретить такое краткое изложение целей TPM, как «ноль несчастных случаев», «ноль поломок», «ноль брака». Это относится ко всему жизненному циклу оборудования. Это то, к чему стремится бережливое предприятие, осуществляющее работу в направлении TPM.
