· Фраза подразумевает отсутствие взаимодействия между ремонтной и производственной службами.
Либо оборудование работает и на нём производится продукт, либо оно сломано и находится в ремонте.
С точки зрения lean и TPM, между ремонтным и производственным персоналом должно постоянно осуществляться тесное взаимодействие. Оно может быть организовано разными способами, и далее мы неоднократно остановимся на этом вопросе. Например, оператор может диагностировать неполадку, подготовить место для ремонта, провести профилактическое обслуживание совместно с ремонтным персоналом. Ремонтный персонал может обучить правильным приёмам эксплуатации и диагностики и т. д.
Таким образом, взаимоотношения производственного и ремонтного персонала должны выстраиваться как партнёрские отношения для достижения общих целей. Цели, действительно у всех одни, т.к. заработанная плата, которую зарабатывает каждый работник, поступает благодаря прибыли от произведённого на рабочем оборудовании продукта.
Наилучшая модель отношений между ремонтным и производственным персоналом – это отношение в современных автосервисах. Все заинтересованы в том, чтобы автомобиль работал максимально долго и без поломок. Водитель сам проводит обслуживание своего автомобиля и диагностирует неисправности. Ремонтный персонал даёт гарантии и бесплатно устраняет собственные недоработки. На этой модели взаимоотношений мы ещё остановимся.
Приведём краткое разделение обязанностей между производственным и ремонтным персоналом в виде основных направлений работ.
Ремонтный персонал:
1. Выполнение периодического обслуживания.
2. Предотвращение возникновения поломок.
3. Ремонт оборудования.
4. Оказание помощи производству при автономном обслуживании.
5. Обучение производственного персонала.
Производственный персонал:
1. Проверка и обслуживание оборудования.
2. Оценка и мониторинг износа оборудования.
3. Диагностика и выявление текущих неисправностей.
4. Поддержка оборудования в работоспособном состоянии.
Это всего лишь небольшой перечень того, чем должны заниматься основные участники Всеобщего обслуживания оборудования. Далее мы подробнее рассмотрим каждый пункт в частях Автономное обслуживание и Профессиональное обслуживание.
С другой стороны, следует особенно выделить роль руководителей, т.к. именно от них зависит успех вырабатывания новых привычек и в целом успех развёртывания TPM.
Вот примерные обязанности руководителей производственных и ремонтных служб в развёртывании TPM:
1. Обучение всего персонала, осознание важности.
2. Организация работы малых групп.
3. Формирование нужных парадигм и привычек.
4. Решение проблем.
Если смотреть на вопрос чрез призму принципов lean, то эти обязанности справедливы не только при развёртывании TPM, но и в любой ежедневной работе.
Роли всех остальных служб мы разберём в отдельном разделе. Остальные службы также могут внести свой вклад в развёртывании системы. Например, плановые службы, расставляя приоритеты в загрузке оборудования, службы качества, предоставляя качественную аналитику по влиянию работы оборудования на качество и т. д. Сейчас нам важно понять роли основных участников: производственного и ремонтного персонала, а также понять отличие существующих отношений от той модели, которую нам приписывает TPM, о которой написано в настоящем разделе.
