Туристический комплекс России: тенденции, риски, перспективы - страница 26

Как видно из рисунка, структура управления компанией представляет собой три больших блока: дирекция по операционной деятельности, дирекция стратегического развития и дирекция финансов и контроля. Все предприятия компании отнесены к дирекции по операционной деятельности. При этом управление предприятиями разделено по географическому признаку. Директору по операционной деятельности подчинены четыре территориальных менеджера, причем территориальный менеджер г. Москвы курирует предприятия трех городов (Москвы, С-Петербурга, Н. Новгорода). Директора и главные менеджеры бизнес-подразделений подчиняются соответствующему территориальному менеджеру. Каждый департамент также имеет внутреннюю структуру, которая соответствует определенной схеме управления. Особое место в организационной структуре занимает служба обеспечения качества, контролирующая качество продукции, обслуживания и соблюдение корпоративных стандартов.

Рис. 6. Организационная структура компании «Малахит» (фабрика «Поль Бейкери»)

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов прошлого века. С одной стороны, это время обострения конкуренции на международном рынке товаров и услуг, что потребовало от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка. С другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к новым условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. В туризме бригадные формы могут использоваться при строительстве туристских объектов (гостиниц, пансионатов, спортивных сооружений и т. д.). Создание матричной и проектной структуры имеет смысл при разработке и реализации инновационного решения. Причем это касается не только инвестиционных строительных проектов по созданию сети рекреационных объектов. Это могут быть и мелкие проекты по открытию новой турфирмы, разработке нового туристского маршрута. Главное требование – инновационность, создание нового туристского продукта.

При внедрении адаптивных структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. Этим объясняется неразвитость адаптивных структур в туристическом комплексе России. Многие рекреационные предприятия (особенно специализированные коллективные средства размещения – пансионаты, санатории, профилактории) оказались в новых рыночных условиях с «дореформенным багажом». Их ориентация на бюрократизацию организационных структур и отсутствие подготовленных управленцев-рыночников предопределили неэффективность и даже невозможность внедрения адаптивных структур.

Управление персоналом. Кадровая политика предполагает обязательное использование совокупности различных методов работы с персоналом. Обязательной частью корпоративной культуры является постоянное обучение сотрудников и повышение их квалификации как путем проведения внутрифирменных тренингов своими силами, так и с помощью привлечения сторонних специалистов. Целесообразно разрабатывать оригинальную политику взысканий и поощрений сотрудников, с помощью которой между сотрудниками создается конкуренция за право носить почетное звание (например, «менеджер года»).