Управленческие концепции и бизнес-модели - страница 7

Любая бизнес-модель, учитывающая фазы жизненного цикла, наталкивается на проблему определения фазы, на которой находится компания. Разница между молодой и старой компанией очевидна, однако иногда очень трудно заметить, когда компания переходит из одной фазы жизненного цикла в другую. Какой-то определенной длительности жизненного цикла не существует, поскольку она варьирует в очень широких пределах – может быть как сравнительно короткой (всего несколько лет) в случае электронной продукции, так и очень продолжительной в случае многих сырьевых материалов.

Компания с портфелем продуктов или несколькими разными бизнес-единицами должна использовать матрицу ADL в три этапа.

Этап 1: определение фазы жизненного цикла компании

Это может оказаться непростым делом, поскольку, как уже говорилось, между фазами жизненного цикла не существует четких границ. Когда компания находится в фазе зарождения или старения, понять это не составляет труда. Выяснить фазу жизненного цикла компании помогают следующие вопросы:

● Насколько велик рынок?

● Сколько компаний снабжают этот рынок?

● Насколько велики эти компании?

● Каков возраст этих компаний?

Большое количество мелких и молодых компаний указывает на фазу зарождения, а маленькое количество крупных компаний – на зрелость и старость.

Этап 2: определение конкурентной позиции компании

Сделать это заметно легче, чем определить фазу жизненного цикла. Компания с сильной конкурентной позицией имеет узнаваемое продуктовое предложение, назначает премиальные цены, занимает значительную долю рынка, демонстрирует хороший рост и высокую прибыльность.

Этап 3: определение позиции компании в матрице

Теоретически это довольно легко. На практике же компания может попасть в две или три разные позиции. В этом случае стоит вернуться к этапам 1 и 2 и попытаться пересмотреть результат. Как результат, компания должна попасть в одну из следующих стратегических ячеек:

● Новая или растущая компания с сильной или доминирующей позицией; цель – защитить эту позицию и при возможности увеличить рыночную долю.

● Зрелая или стареющая компания с сильной или доминирующей позицией; цель – защитить эту позицию, расти вместе с рынком и получать прибыль.

● Новая или растущая компания со слабой позицией на рынке; цель – найти нишу, в которой вы можете выжить, или, если бизнес неприбыльный, подумайте об уходе с рынка.

● Зрелая или стареющая компания со слабой позицией на рынке; цель – если нет возможности улучшить конкурентную позицию, подумайте об уходе с рынка.

● Стратегии роста ADL стоит продумывать для каждой стратегической бизнес-единицы или каждого продукта.

● Хотя позиционировать стратегическую бизнес-единицу/продукт в матрице довольно трудно, не жалейте сил на эту задачу, поскольку матрица – хороший инструмент для определения долгосрочной стратегии.

Модель AIDA (Awareness, Interest, Desire, Action) (рис. 4.1) – одна из самых известных в мире коммуникаций. Ее широко используют в сфере рекламы и продвижения для повышения эффективности коммуникаций в четыре этапа. Как и любая другая маркетинговая модель, AIDA должна быть нацелена на конкретную аудиторию, которая заинтересована в приобретении определенного продукта.