Управленческий учет: постановка и применение - страница 20

Многие смешивают понятия «бюджетирование» и «контроль». Но это верно только в отношении бюджета затрат. Если же говорить об организации в целом, бюджетирование пересекается с контролем лишь в части проверки: насколько деятельность организации за отчетный период приблизила ее к выполнению стратегических целей. В бюджетировании отклонение – не криминал, а повод для размышления и анализа. В западном бизнесе исполнитель, у которого «есть бюджет», – это менеджер, самостоятельно принимающий решения в рамках вверенных ему средств. А в России «бюджетирование» – это зачастую просто тотальный контроль. Выглядит такой подход примерно так. «Низы» (контролируемые подразделения) составляют перечень своих пожеланий. Центр по мере сил анализирует каждую запись: кому сколько чайников и станков… Устав от скрупулезности, Центр решает: вот вам бюджет – рапортуйте, реально ли его выполнить. «Низы» подгоняют свои пожелания под спущенный сверху объем, рапортуют наверх и… считается, что бюджет сделан. В идеале (в который верят многие топ-менеджеры) все «низы» выполняют «именные» бюджеты в точном соответствии с поданными ранее заявками. Но наступает бюджетированный период, и жизнь начинает диктовать свои условия. Если заявленным заранее чайником можно пожертвовать в пользу более необходимого картриджа, кто вправе принять решение об удалении одной заявки и ее замене на другую? Хорошо, допустим, вы сверстали бюджет, который на самом деле является реестром планируемых затрат предприятия. Главная проблема теперь – собрать реестр фактических затрат и сопоставить эти два реестра между собой. Тысячи транзакций! Можно детализировать бюджет до картриджа, но делается это исключительно для его обоснования. Факт может декомпозироваться до документа, но тоже лишь для справки. Сопоставляются между собой не картридж и (купленный вместо него) чайник, а агрегированная статья затрат.

В практике автора встречались требования потенциальных заказчиков типа: «Недорасходованный бюджет периода накопительным итогом сохранить для следующего периода!» Эдакий переходящий и накапливающийся итог расчетов, то есть виртуальный кошелек Центра финансовой ответственности. Бюджет составляется не для того, чтобы кто-то «внезапно» сэкономил. Знаете историю про «бюджетные войны»? Война между бюджетными оптимистами и пессимистами всегда заканчивалась тем, что либо оптимисты никогда не получали премию, либо пессимисты стабильно получали ее за перевыполнение. Стоит отметить, что здесь имеется в виду период меньше года. Если же говорить о принципах формирования годового бюджета, могут применяться любые обоснованные управленческой необходимостью правила.

Д. Новоселов: «Проблема бюджетирования для компании «Валента» заключалась в том, что урезанием бюджета занимались собственники. Все знают, как они это делают: «Так, на 30 % сократить». И люди сознательно привыкли закладывать в бюджет больше с учетом сокращений, чтобы получилось столько, сколько надо. Пришлось коренным образом менять подход. Это, наверное, одна из самых больших проблем, потому что сложно сразу добиться от людей нужных цифр.

Далее, конечно, идет итерация сокращения бюджета, где финансисты оставались крайними – все сокращения со всеми согласовать невозможно. Тем более, что бюджет собирался, как мы хотели – по регламенту, в конце ноября – начале декабря. А здесь с финансистами надо его обработать: составить сложный, большой файл; все посчитать (занимало около трех недель) и выдать какой-то результат. А потом выясняется, что результат – неправильный и никому не нужный: прибыли нет, EBITDA отрицательная и т. д. Бюджет необходимо пересматривать. После этого финансисты, конечно, делали анализ бюджета; не со всеми успевали все согласовать и, естественно, были недовольные: «Мы подавали заявку на столько-то, а нас сократили, и теперь мы не можем выполнять свои обязанности». Красивая позиция из серии «отдайте мой бюджет, я его забюджетировал – потрачу, куда хочу». К сожалению, побороть такое мышление без увольнения всех его носителей и найма новых сотрудников невозможно. Но такой цели не стояло: мы стараемся действовать по мягкому варианту, то есть приучать людей».