Управленческий учет: постановка и применение - страница 21

Если планирование и учет поставлены хорошо, контроль становится очень узкой функцией. Евгений Плаксенков сказал мне, что учет должен быть мгновенным, его не должны замечать. Планирование может занимать 99 % при условии, что на учет приходится 1 %. Контроль тоже лучше молниеносный. Если учетные формы планирования организованы верно, контроль позволяет увидеть рядом с планом факт и детализовать то, из чего этот факт сложился.

Принимая данную формулировку, мы понимаем: нужно акцентировать силы на совершенствовании процесса планирования. Именно поэтому книга разделена на две части – планирование и оперативный учет.

Чтобы систематизировать знания, полученные в этой главе, мы приводим табл. 2.5.

В следующей части вы узнаете, как все вышеперечисленное из области планирования спроектировать. Многие отделяют учет от планирования. Однако не стоит забывать, что мы говорим об управленческом учете, а управление – это планирование, учет и контроль.

«Management accounting – это менеджмент для управления», – говорит Дмитрий Новоселов. Нет никакого подвига в том, чтобы поставить учет и вести его. Да, факт – более оперативный и детализированный, но им по-прежнему нельзя управлять.

Таблица 2.5. Связь процессов, входных данных и результатов планирования

Е. Плаксенков: «Без управленческого учета бюджетное управление – полдела. Можно начинать с управленческого учета, но тогда пришлось бы использовать процессный подход. Есть процессный менеджмент, а есть результаты. Я считаю, что в проектах лучше всего работает менеджмент, ориентированный на результат: хочу вот это и получаю».

Сейчас на простых примерах мы покажем, как протекают четыре основные процесса, а именно – стратегическое управление, сценарное планирование, бюджетное управление и управленческий контроль и анализ. Эти процессы в означенной последовательности образуют замкнутый цикл СРМ. Интересно, что каждый из них тоже представляет собой цикл.

• Стратегическое управление.

• Сценарное планирование.

• Бюджетное управление.

• Контроль и анализ.

Стратегическое видение, рожденное в верхах компании, хорошо ровно настолько, насколько оно жизнеспособно. Чтобы это оценить, видение необходимо разложить на стратегические цели и определить стратегические инициативы. А затем под каждую инициативу выстроить конкретный план действий (проект) – шаги, измерители, ресурсы, ответственные. Давайте посмотрим, как это может происходить на практике – в компании, которая выпускает валенки.

Компания Valenki Inc. – № 1 на своем рынке. Желаемая цель – остаться № 1 на рынке обуви через пять лет.

1. Разработка стратегического плана начинается со SWOT-анализа, то есть оценки своих возможностей, сильных и слабых сторон, а также опасностей. В качестве сильной стороны бизнеса отмечается завоевание сильной популярности: при слове «валенки» все потребители сразу вспоминают фирму Valenki Inc. Опасность в том, что люди перестают носить валенки, то есть данный рынок в принципе может исчезнуть. Перспективы развития скрыты в том, что люди переходят на полимерные искусственные материалы, которые в 10 раз теплее валенок. Слабой чертой компании было признано отсутствие опыта в работе с новыми технологиями.

2. Далее руководство Valenki Inc. приступило к формулированию стратегической инициативы с учетом данных анализа. Решили, что компания должна сосредоточиться на новых материалах (то есть использовать «возможности»). Тогда нивелируется риск выхода валенок из моды (есть шанс избежать «угрозы»). А для этого надо освоить новые технологии (то есть преодолеть свои «слабые стороны»). Популярность марки («сильные стороны») позволит Valenki Inc. завоевать рынок, начав выпуск обуви из новых материалов.