Управленческий учет: постановка и применение - страница 22
Итак, стратегическая инициатива – завоевание нового рынка обуви. Чтобы добиться желаемого, следует разбить общую цель на несколько задач. Например:
1. Освоить новые технологии.
2. Повысить образовательный уровень персонала (позволит освоить новые технологии).
3. Заключить договоры с владельцами технологий.
4. Построить бизнес-план по удешевлению технологий и самого конечного продукта.
По каждой задаче определяются временные и количественные параметры: сколько сотрудников и за какой период должны пройти обучение, когда необходимо определить поставщика новых технологий, на сколько нужно снизить себестоимость продукции. Эти ключевые показатели эффективности являются выходным продуктом процесса стратегического управления. Оно и заключается в том, чтобы построить адекватный комплекс таких показателей.
СМОТРИ И ПЕРЕСМАТРИВАЙ
Определение ключевых показателей – дело важное и сложное. Вначале процесс похож на попытку объять необъятное. Кроме того, неизвестно, что именно критически повлияет на достижение поставленной стратегической цели. Сегодня кажется, что это количество обученных сотрудников, а через полгода может выясниться, что деньги следовало тратить не на повышение квалификации старых кадров, а на поиск и набор новых. Придется менять ключевые показатели. Это не следствие неправильного управленческого решения, а результат непредсказуемости среды. Другими словами, надо смириться с тем, что стратегическая модель ключевых показателей, как и реальность, не статична. Поэтому лучше ее представлять как замкнутый цикл.
Сценарное планирование
Говоря о сценарном планировании, немного забежим вперед и разграничим это понятие с бюджетным планированием. В общих чертах эти процессы похожи: целью каждого является программа действий предприятия на определенный промежуток времени. Но если в компании составление плана идет «сверху вниз», ей больше подходит сценарное планирование, а если «снизу вверх», – бюджетное управление. Об этом главном отличии нужно помнить финансовым директорам, когда они произносят слово «бюджетирование». При этом не исключено мирное сосуществование в одной фирме обоих процессов. И, наверняка, в компаниях, где все очень хорошо поставлено, так и есть. Однако с понятийной точки зрения их нужно разделять. Сценарное планирование – прежде всего бизнес-планирование ресурсов по компании в целом, которое осуществляет совет директоров, генеральный директор или директор и его первые заместители (руководители департаментов, но не отделов!).
1. Каждому руководителю департамента «сверху» спускается ключевой показатель или сеть таких показателей. Он составляет под них бизнес-план, выраженный в деньгах. Например, руководителю департамента по управлению изменениями дан ключевой показатель – освоить новую технологию. Со своими подчиненными он формирует аналитический бизнес-план, где шаг за шагом прописано, что надо сделать для освоения новой технологии и сколько на это потребуется ресурсов. Точно так же все руководители департаментов разрабатывают планы по достижению поставленных им ключевых показателей.
2. Все планы консолидируются и передаются на рассмотрение совету директоров. Консолидированный бизнес-план дает представление о том, насколько достижима поставленная стратегическая цель. Если ясно, что собственных ресурсов недостаточно, процесс управленческого планирования идет по второму кругу – с комментариями и ограничениями по ресурсам (спущенными от совета директоров).
Похожие книги
