Управление по целям и ключевым результатам: Как распространить методологию OKR на всю организацию - страница 8

С того момента, как руководство разработает OKR для всей компании, они должны способствовать двустороннему диалогу между лидерами и теми, кто отчитывается перед ними о своих поставленных целях и ключевых результатах. Этот процесс должен происходить на каждом уровне организации. При этом каждый отдел и команда должны обладать свободой выбора в том, «как» они достигнут своих целей, т. е. в выработке ключевых инициатив. Этот совместный подход служит ключом к OKR для всех.

Цель компании:

● Стать лучшей игровой платформой в Северной Америке.

Ключевые результаты:

● Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.

● Достичь более чем 90 % удержания пользователей.

Ключевые инициативы:

● Выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня, чтобы повысить заинтересованность (делегировано производственному отделу).

● Увеличить охват игровой платформы на 10 млн новых пользователей (делегировано отделу маркетинга).

Цель отдела маркетинга:

● Увеличить охват игровой платформы.

Ключевые результаты:

● Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.

● Держать стоимость приобретения новых пользователей ниже $100 на одного пользователя.

Ключевые инициативы:

● Разместить рекламу на матчах Суперкубка.

● Инвестировать в экспансию на трех крупнейших рынках.

Цель производственного отдела:

● Выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня.

Ключевые результаты:

● Достичь более чем 90 % удержания пользователей.

● Сократить задержку на 10 %.

Ключевые инициативы:

● Создать возможность групповой игры.

● Выстроить высокоскоростную игровую магистральную сеть.

А теперь перейдем на один уровень вниз – к уровню команды. В качестве примера рассмотрим производственный отдел.

В производственном отделе у нас есть команда разработчиков платформы и команда инфраструктуры. Ключевые инициативы на уровне производственного отдела делегируются командам платформы и инфраструктуры как цели.

Вместо ключевых инициатив у команд платформы и инфраструктуры будут проекты, так как эти команды выполняют основную работу на уровне проекта, а нижестоящей команды, которой можно было бы делегировать работу, у них нет.

Теперь, если вы член команды разработчиков инфраструктуры, вы больше не задаетесь вопросом, зачем надо трудиться над созданием высокоскоростной игровой сети.

У вас есть четкая цель, вокруг которой нужно сплотиться, вы понимаете, почему это важно (чтобы выпустить следующую версию игровой платформы → повысить долю удержания пользователей), и четко представляете себе, что значит достичь цели (сократить задержку на 10 %). Теперь ваша команда должна составить план проекта – действий, посредством которых вы достигнете цели.

Как я заметил, компании добиваются наибольшего успеха, если цели, ключевые результаты и ключевые инициативы устанавливаются сначала на уровне всей организации. Все отделы и команды получают таким образом четкий ориентир – в этом и заключается ценность OKR.

Тем не менее процесс не должен работать в режиме диктатуры, когда OKR просто передаются сверху вниз без проверки, вопросов и коллективных предложений от отделов и команд. Почему? Потому что есть еще одна причина высокой ценности OKR: эта система облегчает открытый, честный диалог внутри организаций о том, какие цели реалистичны, а какие чересчур амбициозны (или категорически недостижимы), а также предоставляет отделам и командам возможность самим определять, как им достичь наилучшего результата.