Кроме того, производство должно было модернизировать тележки для транспортировки продукта между операциями, сделав их более безопасными. Основная цель заключалась в том, что помимо множества проблем с качеством, о которых мы расскажем далее, изделия портились во время транспортировки (они терлись друг о друга в процессе перемещения). Из-за этого их приходилось постоянно дорабатывать и получать претензии от клиентов. Для оптимизации системы планирования мы попросили собрать данные и составить мастер-таблицу с указанием ограничений производства. Кроме этого, была запланирована другая небольшая подготовительная работа.
Когда мы вернулись на предприятие, к нашему удивлению оказалось, что там произошли иные, большие изменения. Был уволен начальник производства и специалист по планированию. Мы не знаем точно, какие причины послужили этому, но знаем точно, что они не поддержали должным образом предстоящих изменений и собственник принял такое непростое решение. Домашнее задание, конечно, не было выполнено.
Место начальника производства занял директор по развитию, который также хорошо разбирался в существующих технологических процессах. Он был больше открыт к изменениям и мотивирован. Сложность заключалась лишь в том, что он начал исполнять и роль специалиста по планированию, делая бесполезную работу, и роль начальника производства, решая новые для себя проблемы. У него было не много свободного времени. Для нас как для консультантов, основная опасность такой ситуации заключалась в том, что руководитель на новом месте приспосабливается к старой и больной системе, привыкая к ней. Есть такое наблюдение, что любой человек привыкает к той обстановке (к процессам, к работе и т.д.), в которую он попадает. Поэтому изменения в производстве нужны были как можно быстрее.
Мы развернули работы по нескольким направлениям:
· Обеспечение базовых условий для улучшений.
· Выстраивание потока и организация рабочих мест.
· Изменение системы планирования.
· Улучшение качества.
Конкретные приёмы и решения, которые применялись в каждом направлении, мы приведём далее, при описании методов улучшений. Так будет лучше, чтобы не путать историю и организационную информацию с прикладным применением того или иного метода.
Основная задача нашего проекта была не просто выработать рекомендации, а начать их реализовывать сразу же, вместе с нами. Лучший вариант такой работы, когда Заказчику после ухода консультанта некуда деваться, как продолжать начатые преобразования. Кроме того, первые результаты должны появиться как можно быстрее.
Вместе с собственником и командой руководителей были проработаны возможности сокращения времени исполнения заказа. Оказалось, что реализуя первые крупные улучшения, его можно сократить с 14,5 дней до 4,5 дней. Первые крупные улучшения представляли собой следующее:
· Сокращение сроков, выделяемых предприятием каждому участку на производство.
Это одно из первых, что бросалось в глаза на предприятии. При планировании изготовления заказа для каждого участка выделялись одни сутки на производство. То есть, при работе 3-х участков, на изготовлении заказа планировалось 4 дня: по дню на участок и день на складирование и отгрузку. Отсутствовало понятие непрерывного производства и потока. Тем не менее, если запустить одно наиболее массовое изделие по потоку, то без ожидания в очередях, оно могло бы быть изготовлено через 6 часов. То есть, первое изделие партии (любого заказа) может начать выходить из потока через 6 часов.
