Читать онлайн Игорь Клипиницер - В поисках простоты. Заметки для владельцев бизнеса

© Игорь Борисович Клипиницер, 2019

ISBN 978-5-4496-3277-7

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

«Кто такой Игорь Клипиницер

и почему я должен читать его книгу?»

Чтобы найти эффективные инструменты управления, владельцы и руководители компаний посещают семинары и тренинги, проходят курсы, читают книги.

Затем наступает время применения того, что они нашли и изучили. И здесь оказывается, что с внедрением справляются единицы. Настоящее бедствие!

Потери времени, денег, персонала, доверия!

В чем же причина?

Сообразив в чем дело, я написал статью. Разослал её владельцам нескольких компаний и получил «Браво!» Затем отправил коллеге и другу и получил «требование» продолжить. Жена подставила плечо, взяв на себя часть моей профессиональной рутины, и статья превратилась в небольшую книгу.

Я бизнес-консультант, специалист по «заточке» компаний под цели их владельцев. В прошлом – топ-менеджер КАМАЗа.

Итак, читать эту книгу или не читать? Ответ даст следующая страница.

Во всяком деле есть основа, незнание или игнорирование которой приводит к неудаче. Если рядом человек, владеющий этой основой, – это везение. Однажды, когда в поисках основы финансового успеха я читал книгу «Богатый папа, бедный папа», рядом оказался именно такой человек, мой друг. Он посоветовал начать с небольшой книжки Харва Экера «Думай как миллионер». Так я нашел то, что искал.

Эти заметки – об основе управления компанией: умении сочетать внедрение нового с ведением текущих дел. Более 90% проектов проваливается из-за отсутствия этой основы.

Сложности начинаются, когда компания приступает к новому проекту. Например, к оптимизации структуры компании, к описанию бизнес-процессов или модернизации оборудования. Если эта основа отсутствует, то проект выполняется за счет ослабления внимания к текущим делам. Основные показатели ухудшаются, внимание владельца или высших руководителей возвращается в область текущих дел и внедрение замедляется или останавливается.

Избежать такого сценария несложно. Чтобы создать основу, нужно сделать четыре шага:

Представьте, что в микрорайоне открываются два продуктовых магазина. Владелец первого говорит: «Я открываю магазин, чтобы в мой карман каждую неделю „падали“ 50 тыс». Второй владелец: «Я хочу, чтобы жителям микрорайона были доступны продукты достойного ассортимента и качества, чтобы они получали достойное обслуживание и чтобы в моем кармане оказывалось 50 тыс в неделю».

Каков поп – таков приход. Первая цель притянет продавцов, которым нет дела до покупателей; вторая – других.

Рядом с моим домом два продуктовых магазина. Когда нужно быстро, я захожу в ближайший. Он большой, но покупателей там мало.

Но обычно я «отовариваюсь» в другом. Времени уходит больше, но ассортимент лучше и качество выше. И здесь о покупателях заботятся. Владелец – порядочный человек и профессионал.

Стремление Стива Джобса – принести пользу миллиардам людей. Владелец «моего» магазина заботится о паре тысяч жителей микрорайона. А владелец ближнего магазина, похоже, думает только о собственной выгоде.

Недавно я узнал, что цель компании, занимающейся финансовым консультированием и имеющей отделения в четырех городах, звучит так: «Повысить финансовую грамотность населения Украины». Финансовые консультанты, которые ориентированы на собственный доход, не задерживаются в компании. Зато клиенты довольны. И Новый год компания встретила в новом собственном офисе.

Если вы как владелец, планируете введение каких-либо новшеств, начните с уточнения цели компании. Позаботьтесь о большей пользе для клиентов. Не включайте интересы сотрудников в формулировку этой цели. «Ваших» сотрудников вдохновит цель компании. А «плюшки» для персонала – естественный приз за реализацию цели.

Владелец холдинга, офис которого занимает целый этаж в центре Киева, по ходу нашего общения добавил к формулировке цели компании слово «честно».

Владелец харьковской компании по производству, продаже и сервисному обслуживанию компрессорного оборудования подумывал о закрытии производства как малорентабельного. Поразмыслив, он решил, что клиенты от этого проиграют: замедлится доставка. И взял курс на развитие производства.

Итак, если вы думаете о новом проекте, начните с уточнения формулировки цели компании, чтобы она отражала ваше намерение принести больше пользы большему числу людей. А затем соберите сотрудников и подробно расскажите им о цели компании и причине её уточнения. Наградой вам будет огонь в глазах сотрудников. И реализация проекта пройдет более гладко.

Моя карьера топ-менеджера КАМАЗа развивалась как карьера антикризисного руководителя. Мне поручали приводить в порядок подразделения, сдерживающие работу сборочного конвейера.

Главное в этом деле – умение быстро распознать ценных сотрудников для назначения на ключевые должности.

Обычно ценных сотрудников ищут одним из трех способов:

Книги по деловому успеху рекомендуют заниматься тем, к чему у человека СТРАСТЬ. Поэтому нам нужны сотрудники, страстью которых является занятие, близкое к цели компании. Рыболовецкая компания должна искать людей, чья страсть – рыбалка, море, корабли. Кафе необходимы сотрудники, чья страсть – желание помогать, общение, обслуживание.

Теперь главное:

Представьте, что вы умеете распознавать врожденное занятие человека. Это упрощает и найм, и работу с имеющимися сотрудниками.

Правило для найма: вектор врожденного занятия должен иметь направление, близкое к направлению вектора цели компании. Если это рыболовецкая компания, то, как мы уже отмечали, подходящее врожденное занятие, – море, рыбалка, корабли.

Правило для работы с имеющимися сотрудниками сложнее. Разделите сотрудников на две группы: ценные и не ценные (пусть даже по субъективной оценке). Не пытайтесь повышать ценность не ценных. Замените их (сразу или со временем). Если направление вектора врожденного занятия ценного сотрудника сходно с направлением вектора цели компании, то вкладывайте в этого человека (обучайте, уделяйте внимание, заботьтесь). Если сотрудник ценный, но направления векторов не близки, то ценность такого сотрудника можно увеличить, предоставив человеку возможность получать дополнительную энергию от врожденного занятия.

Пример: отличный конструктор, который больше не горит своим делом. Но он – человек-праздник, и его умный начальник просит его заняться организацией корпоративов, торжеств и других подобных событий (на общественных началах). И после каждого такого мероприятия конструктор некоторое время опять работает с удовольствием.

Когда я говорю о направлении вектора деятельности компании, то имею в виду вектор всей компании, а не вектор подразделения или должности. Это важный акцент. Стив Джобс искал людей, влюбленных в компанию, а не в какую-то её часть или в профессию. Нет смысла начинать собеседование с кандидатом, если направление вектора его врожденного занятия не сходно с направлением вектора цели компании.

Этот аспект трудно воспринимается владельцами и руководителями компаний. Они склонны искать сотрудников не столько для компании, сколько для конкретной должности.

Пример. Владелец компании, производящей и продающей технику, назначает руководителем группы холодных звонков человека, врожденное занятие которого – организовывать. Типа, какая разница, что организовывать? Я говорю владельцу: «Этому человеку все равно, что организовывать: вечеринку или продажу конфет. Раз его врожденное занятие – не техника, его нельзя рассматривать как ценного сотрудника. Вот если бы врожденным занятием было создание, организация или продажа чего-то связанного с техникой, тогда другое дело. Еще больше подошло бы врожденное занятие, связанное с лидерством и доведением до конца дел в сфере создания, организации или продажи техники». «Въехал!», – говорит владелец.

Кстати, распознавание врожденного занятия полезно не только при найме и использовании сотрудников.

«Цемент» супружества – поддержка супругами врожденных занятий друг друга. Если наведение порядка – врожденное занятие вашей жены, то нет смысла раздражаться. Хотя бы потому, что с этим ничего нельзя сделать: занятие-то врожденное, это главный источник ее жизненных сил. Что же делать? Нужно интересоваться этой темой, давать подтверждения этому занятию, восхищаться достижениями в наведении порядка, и немного содействовать (дарить книги об эффективном наведении порядка, давать ссылки на подходящие интернет-материалы, финансировать покупку специального пылесоса и т.п.). Вас приятно удивят перемены в жене и в ее отношении к вам.

Распознайте и поддержите врожденные занятия ваших детей. Они тоже удивят вас целеустремленностью, способностями, результатами. В частности, они «вылезут» из компьютеров, где спасались от навязанных занятий, далеких от врожденных.

Чуть ли не большинство великих людей были либо сиротами, либо детьми, до которых родителям не было дела. Пушкина родители «сдали» в лицей и не слишком обременяли своим присутствием. Микеланджело в 5 лет остался без матери, а отец не справился с ним и отступился. Никто не пытался «вставлять» им какие-либо цели. Обычно же родители «сливают» в головы детей то, что не сбылось у них самих: карате, физико-математическую школу, фигурное катание, английский язык и т. п.

Ваши отношения с начальниками, коллегами, друзьями, соседями заметно улучшатся, если вы проявите интерес к их врожденным занятиям.

Навык распознавания врожденных занятий несложно приобрести. Я передаю его за 4—5 часов. Разработал и отточил специальный персональный мастер-класс «Как распознать ценного сотрудника за 5 минут». Это делается либо при личной встрече, либо по вайберу (скайпу) в два приема по 2—2.5 часа. В первый день распознаются врожденные занятия трех человек (сотрудников, друзей или членов семьи). Во второй день – мы распознаем врожденное занятие самого клиента и уточняем его стратегию на 3—5 лет и планы на ближайшие полгода. После этого он начинает самостоятельно распознавать врожденные занятия сотрудников и присылает мне диктофонные записи. В ответ я отправляю ему рекомендации по устранению ошибок (до достижения полной уверенности).

Владелец компании численностью 60 человек прошел мастер-класс и провел десяток распознаваний с кандидатами и действующими сотрудниками. Затем он попросил предоставить мастер-класс руководителям компании. После этого он ввел правило: распознавание должно предшествовать собеседованию с кандидатами; собеседование проводится только при положительном результате распознавания. Кроме того, распознавание было проведено со всеми ценными сотрудниками компании. В результате, через полтора месяца компания, не поддерживавшая владельца на протяжении многих лет и временами противостоящая ему, превратилась в команду, всецело поддерживающую владельца.